lunes, 3 de marzo de 2008

El mito del líder (I)

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Acabo de terminar de releer en estos últimos días el libro El mito del líder (Prentice Hall, 2004), del profesor del IESE Business School, Santiago Álvarez de Mon; un libro muy recomendable que se aleja de los cánones tradicionales del liderazgo. Warren Bennis ya nos advirtió que «el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido». Santiago, con su habitual manera desacostumbrada de ver la realidad, pone el tema del liderazgo en su sitio y lo muestra tal como es, sin maquillaje ni colorete. El título de la obra lo dice todo. Apunto sólo algunas reflexiones que se pueden extraer del libro y dejo el resto para el lector.

1. El liderazgo es algo mucho más sencillo y cotidiano de lo que nos quieren hacer ver. En el libro se desmitifica la idea del «superlíder». No existe el liderazgo de tiralíneas. No existe el liderazgo sin fisuras. Los líderes irreprochables de manual no son de este planeta. Tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana esta hecha de otra pasta. El líder de porcelana, radiante y exquisito, brillante y sin polvo, es sólo para las vitrinas. Hay que desprenderse de ese halo de misticismo que rodea al liderazgo y tratar el tema con más normalidad. El líder, como ser humano que es, también tiene inseguridades, miedos y dudas.

2. El liderazgo tiene mucho de capacidad de sacrificio. El clásico debate de si «el líder nace o se hace» tiene aquí una respuesta clara. James M. Kouzer en «El líder del futuro» dice: «el liderazgo no es un gen». De otro modo caeríamos en un determinismo desalentador que nos llevaría a instalarnos en la comodidad del sofá. El liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día en la escuela de la vida. A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay más: sin sufrimiento no hay crecimiento. El músculo agarrotado se estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas.

3. El liderazgo tiene mucho que ver con el equipo. Un directivo no es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone límites, inyecta ilusión... pero es la suma de voluntades la que hace que las cosas ocurran. Charles C. Manz en «Superliderazgo», citando a Lao Tse, escribe: «El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros». Los éxitos son siempre colectivos. Además, muchas veces, en la trastienda de estos éxitos lo que hay son personas que hacen una labor callada, discreta, poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidarse de ellos. ¿Recuerdan la película «Los intocables» (1987), del director Brian de Palma? ¿Saben por qué detienen a Al Capone (Robert de Niro)? A pesar de que el equipo lo conforman 3 figuras radiantes –la experiencia de Jimmy Malone (Sean Connery), el potencial de George Stone (Andy García) y el liderazgo de Eliot Ness (Kevin Costner)–, el matón es detenido gracias al contable –William Wallace (Charles Martín Smith)–, un personaje bajito, feo, desaliñado y nada atractivo que al principio de la cinta hasta sufre el desprecio de su superior que le considera insignificante en su propósito de cazar al mayor delincuente de Chicago.

4. El liderazgo abarca a todas las personas. Cada uno en su puesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene que hacer. R. Heifezt en «Leadership without easy answers» dice: «El liderazgo tiene lugar todos los días». José Azurmendi en «El hombre cooperativo» ahonda aún más: «Necesitamos más de hombres responsables que de hombres importantes, porque los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales». El liderazgo es cosa de «muchos» más que de unos «pocos». La normalidad del término lleva aparejada su pluralidad. Todos somos (debemos ser) líderes.

5. El verdadero líder desea y trabaja por ser prescindible; porque entonces habrá cumplido su papel con plenitud. El médico anhela que el enfermo se recupere; el padre que su hijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alas por sí solo... El líder puede ser puntualmente necesario pero poco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en «Leadership» sentencia: «Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí». Saber decir adiós y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No es ésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adiós el líder también debe demostrar su valor y grandeza.

6. El liderazgo es coherencia y ejemplo. «Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo», aconseja Mahatma Ghandi. «El ejemplo no es una de las maneras de influir en los demás, es la única», sentencia Albert Schweitzer. El liderazgo está en la acción, por eso, el directivo debe ir siempre abriendo camino si quiere que el equipo le acompañe. La gente sigue a líderes que les inspiran; alguien en quien confiar cuyos conocimientos, experiencia y resultados pasados sirven de credibilidad. La coherencia –la concordancia entre lo que se piensa, dice y hace– afianza y consolida al equipo. Su ausencia, por el contrario, es el comienzo del descrédito que redunda en desánimo y, consecuentemente, en falta de voluntad.

7. El liderazgo es comunicación. No se puede ser líder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente. El líder está permanentemente alrededor de su equipo. Sin comunicación no hay liderazgo. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirma: «Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos». Santiago lo recoge magistralmente en el libro: «La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir».

8. El liderazgo es autenticidad; porque de otro modo nunca se dará lo mejor de uno mismo y se estará privando a los demás de un resultado excelente. El líder que no tiene una personalidad fuerte queda a merced de las circunstancias movile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: «En la medida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobación de los demás y procuro constantemente agradar». También Miguel de Unamuno está en el centro de sus reflexiones: «No te creas más, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cuál es único e irrepetible; en serlo a conciencia pon tu principal empeño».

9. El líder es un generador de confianza; porque sólo en ese contexto la persona puede desplegar sus potencialidades. Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acartonado, nunca abrirá las alas. Hay mucho talento escondido por este motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro «Confianza» (Granica, 2006): «La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus líderes, mientras que las rachas de éxitos se deben en su mayoría al trabajo de personas que confían en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados».

10. El líder no se deja seducir por las alabanzas. Quien ocupa un puesto de responsabilidad está «condenado» a ser agasajado por su tropa. Pocos tendrán el coraje y la valentía de manifestar lo que piensan y se limitarán a decir lo que el jefe quiere escuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones de los superiores restándoles oportunidades de mejora. Los halagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividad tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antístenes decía: «Vale más caer entre las patas de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquellos sólo causan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos». Tácito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores.