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domingo, 17 de agosto de 2008

El tiburón de Baltimore (y III)

«Y al octavo, descanso», «Spitz ya es agua pasada» o «Cómo se fabrica un campeón», son sólo tres titulares que recoge la prensa para ensalzar la gesta de Michael Phelps tras ganar en los 4 x 100 estilos su octava medalla de oro.

En días anteriores hemos hablado de muchos factores que han catapultado al éxito a este excepcional nadador: la capacidad de sacrificio, un buen jefe vale oro, la gestión del error o la importancia de los sueños, entre otros aspectos. Hoy me quiero detener en una variable estratégica de primer orden: la confianza.

En otros post anteriores (ver «Confianza y talento, un tándem irresistible», 24/04/08) hemos tratado esta cuestión. En la explosión de las capacidades es necesario que el entorno sea el más favorable para que esto ocurra, y la confianza es, probablemente, el principal alimento del talento; su condimento básico e insustituible.

Hablar de Michael Phelps es hablar necesariamente de Bob Bowman. El uno no se concibe sin el otro. «Le seguiría a Siberia», dijo hace unos días Phelps. También afirmaba: «Tenemos un trato muy cercano. Sabemos todo el uno del otro. Nuestra relación es complicada pero muy especial. Nuestro vínculo se basa en la amistad».

Procedente del latín –cum (con) fidia (fe)– el Diccionario de la Real Academia Española define confianza como «esperanza firme que se tiene en una persona o cosa». Michael Phelps la ha depositado absolutamente en Bowman, lo que hace que su relación fluya.

Hablar de confianza es hablar de comunicación. El éxito de cualquier relación –profesional, de amistad, de pareja...– reside en un buen nivel de comunicación, y un buen nivel de comunicación tiene como materia prima básica la confianza. Sin confianza no hay comunicación. Uno se mantiene hermético y cerrado, no pone sobre la mesa lo que siente y piensa; está retraído y cohibido; esposado de pies y manos. No puede ser uno mismo, y así es difícil que cualquier relación avance. Peter Drucker siempre dijo que «el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación». A nosotros, con el permiso de Drucker, nos gusta decir que el 60% como mínimo.

La confianza es pasto de proyectos; es el germen de la creatividad; abono para que el talento despliegue las alas; semilla que permite sacar lo mejor de cada uno; factor incalculable que impulsa a crear. Cuando hay confianza, todo talento parece mejor de lo que es; se expande y alcanza límites insospechados. Como apunta Álex Rovira: «Los límites del desarrollo humano en lo emocional y conceptual, no existen. Una persona que esté muy mal, si le pones buena tierra y buena sombra puedes hacerla crecer y crecer y crecer...».

La confianza actúa como factor de apalancamiento; se retroalimenta; o dicho con palabras de Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School, en su libro «Confianza» (Granica, 2006): «La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus líderes, mientras que las rachas de éxitos se deben en su mayoría al trabajo de personas que confían en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan”. Y añade: “ en las rachas ganadoras, la confianza se fortalece y ayuda a impulsar una tradición de éxito. En las rachas perdedoras, la confianza se debilita y su ausencia hace que sea más difícil dejar de perder (...). La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados (...). En su camino ascendente, el éxito crea un impulso positivo; en su trayecto descendente, el fracaso se alimenta de sí mismo. Los ciclos de crecimiento generan optimismo, mientras que los ciclos de deterioro propician el pesimismo. Estos estados anímicos ayudan a predecir las posibilidades de cada empresa. Los grupos que pasan por una buena racha van de éxito en éxito; los perdedores, en cambio, parecen destinados a fracasar una y otra vez (...). Tanto en los deportes como en los negocios, son usuales los patrones persistentes de triunfo y fracaso».

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