«Tu capacidad de aprender es tu principal activo y la mejor forma de aprender es de ‘los mejores’»   |   www.aprendiendodelosmejores.es        «El futuro no existe, es sólo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día»   |   www.tufuturoeshoy.com

miércoles, 10 de septiembre de 2008

Entrevista Top Ten Management Spain

Dejo una entrevista que me realizaron antes del verano para el portal Top Ten Management Spain (http://www.toptenms.com/) con ocasión del libro «Patologías en las organizaciones» (Lid Editorial, 2008), que hemos publicado recientemente Marcos Urarte (Presidente del Grupo Pharos), Javier Fernández Aguado (Presidente de MindValue)y yo mismo.

Reproduzco la entrevista que sale en la Newsletter de septiembre y dejo el link de la web: http://www.toptenms.com/default.aspx?info=000367

¿Cómo surge este proyecto de realizar el libro “Patologías en las Organizaciones”?
El punto de partida de esta publicación es el estudio “Patologías Organizativas” del pensador Javier Fernández Aguado aparecido en abril de 2007, que parte del paradigma antropomórfico, o lo que es lo mismo, entender el funcionamiento de una organización como el de una persona. Bajo este prisma, ninguna entidad, de igual manera que ningún humano, está completamente sana. Todos tenemos achaques de menor envergadura (como un resfriado) o de mayor calado (un cáncer), lo que precisa prestar atención a nuestra salud recurrentemente porque como se suele decir: Mens sana in corpore sano. Teniendo en cuenta esta realidad, nuestra aportación junto a Fernández Aguado, ha sido identificar aquellas enfermedades que se dan con más frecuencia en las organizaciones. Hemos detectado 40 patologías, aunque no es un numerus clausus.

Entendemos que las enfermedades que se repiten dependen del tipo de organización.
Así es. Por este motivo, las enfermedades que hemos descubierto a lo largo de nuestra experiencia las hemos clasificado según quince criterios. Por ejemplo, un criterio es la “edad” de la organización. De este modo las patologías pueden ser de infancia, juventud, madurez o vejez. En las empresas más imberbes, las necesidades de liquidez aparecen con frecuencia. En las más mayores, el problema suele estar en la artrosis, una cierta dificultad para adaptarse al cambio. Otro criterio de clasificación es la “propiedad” de la organización: pública o privada. En las primeras suelen darse problemas de compromiso y motivación, mientras que en las segundas las dolencias son de estrés y depresión.

¿Cuál es la metodología que se aplica para conocer el estado de salud de una organización?
Lo primero es establecer un diagnóstico, una especie de radiografía de la organización. Para ello es fundamental conocer antes de nada los síntomas (alta rotación de personal, pérdida de clientes, caída de ventas...) y luego esclarecer las causas (autoritarios en la dirección, precios elevados, cambios en los gustos de los consumidores...). Una vez que se sabe cuál es el mal que aqueja a la organización –osteoporosis, anemia, alzheimer...– hay que poner el tratamiento adecuado para su curación. No obstante, hay que decir que si bien el tratamiento es importante mucho más lo es la voluntad del paciente por querer curarse, su sacrificio en la terapia y la ilusión para no decaer. También es muy importante insistir en que si bien la medicina “curativa” cumple su papel, la medicina “preventiva” ahorra muchas dolencias futuras. Es mejor prevenir que curar.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para anticiparse a sus males?
La clave está en cumplir con el calendario médico y realizar chequeos periódicos: encuestas de clima laboral (para saber el estado de ánimo los empleados), benchmarkings (para compararse con la competencia), feed–back 360º (para conocer la opinión que tiene la organización de los altos directivos), formación continua (para poder seguir respondiendo a las demandas de los clientes), etc. Todas estas herramientas permiten tomar el pulso a la realidad y tomar medidas antes de que sea demasiado tarde.

¿Hay algún tipo de patología que se repita en muchas organizaciones con independencia del criterio clasificación?
A menudo decimos que “no hay peor ciego que el no quiere ver” o que “no hay más sordo que el no quiere escuchar”. Ceguera y sordera son males recurrentes porque el orgullo en el ser humano es grande. Cuentan que en cierta ocasión, un amigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que dices no es así”. Y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la que se equivoca”. Así es difícil mejorar. Como me decía en cierta ocasión el Consejero Delegado de Vodafone: “Vender y dirigir es escuchar”.

¿Existe alguna enfermedad especialmente grave?
Séneca afirmaba que “empezar a vivir es empezar a sufrir”. La vida, en general, y el mundo de la empresa, en particular, es una sucesión permanente de obstáculos. Lo único seguro es la dificultad. Ninguna meta que merece la pena es un camino de rosas. Por este motivo, el optimismo es esencial para afrontar cualquier proyecto retador. Cuando en una institución se instala un sentimiento de tristeza, apatía, depresión o melancolía, la organización tiene un futuro muy dudoso. Cuando la ilusión está presente, cualquier dificultad parece menor de lo que es; en cambio, cuando de una organización se apodera la depresión, cualquier pequeño problema se convierte en un mundo.

¿Existen enfermedades incurables?
La mayoría tienen solución pero hay algunos pocos casos que son terminales. Sucede, por ejemplo, cuando quien tiene el poder se rodea de aduladores y de directivos con escasas capacidades para que no le hagan sombra. Es un tipo de cáncer muy dañino porque la mediocridad, como una metástasis, se extiende por la organización rápidamente y así no es difícil de adivinar el final. Algo parecido ocurre en las empresas familiares cuando el fundador no sabe ceder el testigo de la sucesión a tiempo.

¿Hay órganos vitales en las organizaciones?
Así es. El corazón de las organizaciones son las personas. Es el instrumento que bombea oxígeno. Si ese órgano está débil y no se pone solución la organización dejará de latir en algún momento. Otros órganos también son importantes pero su reparación es más fácilmente subsanable. El salir adelante en la mayor parte de los casos es más una cuestión de “actitudes” (querer) que de “aptitudes” (poder), y son las personas las que lo hacen posible.

¿Cuál es el sistema inmunológico de la organización?
El sistema inmunológico del organismo es aquel que nos protege contra virus y tumores permitiéndonos salvar los escollos según la fortaleza del cuerpo humano. Desde el punto de vista financiero, consolidar ganancias o no derrochar en los costes permite que cuando lleguen las vacas flacas estemos más protegidos. Diversificar y no concentrar todas las apuestas en una sola carta también es una estrategia recomendable porque todo sector o empresa pasa, antes o después, por crisis. Desde el punto de vista de las personas sucede algo parecido. Las lealtades (o deslealtades) quedan al descubierto en los momentos menos agradables y la gente responde –salvo casos contados– de la misma manera a cómo se la haya tratado en el pasado. Al final, como dice la canción, “cada uno recibe lo que da y da lo que recibe”. Tratar con dignidad y respeto a las personas da resultado pero para eso hay que “ver a largo”.

¿También se realizan operaciones quirúrgicas a las instituciones?
También. Ninguna biografía, ni en lo personal ni en lo organizativo, es lineal. Todas las instituciones tienen su ciclo vital con periodos mejores y mejores. A veces, por situaciones de mercado, no quedará más remedio que pasar por el quirófano. Son los casos más dolorosos (por ejemplo, un ERE) pero que sin duda también hay que saber afrontar porque forman parte de la vida empresarial. En ciertas ocasiones, habrá que amputar ciertos órganos porque de otro modo a largo plazo sería una gangrena para la empresa.

¿Cuál es el grado de salud de las organizaciones españoles? ¿Cómo estamos comparativamente con otros países?
Es difícil generalizar y existen argumentos a favor y en contra. Tenemos empresas que son referencia a nivel mundial (Zara, SCH, Tous...) e igualmente cada vez existen más españoles que ocupan puestos directivos internacionales. Dicho esto, creo que donde más esfuerzos hay que poner es el proceso de creación de empresas. Si bien España es un país que se caracteriza por su imaginación y creatividad, nos falta planificación y método. El rigor es imprescindible, porque con rigor uno también se equivoca, pero menos. Muchas buenas ideas no llegan a buen puerto por este motivo. Confiamos demasiado en las corazonadas y en las intuiciones. En otros países, las carencias son de otro tipo, como una menor flexibilidad a la hora de afrontar las dificultades. Todas las organizaciones, con independencia de su nacionalidad, tienen taras. Por este motivo, debemos aprender de los demás en lo que andemos más flojos y al mismo tiempo potenciar nuestras fortalezas.

Vd. imparte clase en Másters y cursos. ¿Cuáles son algunas patologías de las business schools y universidades?
En ocasiones se da un cierto divorcio entre la teoría y la práctica. Quienes están delante de un grupo de alumnos deben tener experiencia, saber de primera mano de lo que hablan porque eso da credibilidad, pero al mismo tiempo, deben tener capacidad pedagógica para despertar interés y que los mensajes lleguen con eficacia. No es fácil que quien está en la práctica tenga esa capacidad docente, ni quien esta en el mundo académico tenga la experiencia de la realidad empresarial.

¿Qué consejo les daría a las organizaciones?
Lo que repite a menudo el cardiólogo Valentín Fuster: “Nunca es demasiado tarde para empezar a cuidarse y nunca demasiado pronto”. Para ello es muy importante poner en práctica la humildad y reconocer que siempre hay cosas que mejorar. Igualmente creo que es relevante tener amplitud de miras. El cortoplacismo es uno de los grandes enemigos de las organizaciones. El día a día es tan asfixiante que a menudo los directivos están demasiado ocupados de lo “urgente” y olvidan lo “importante”. La claridad la da la distancia y cuando uno va demasiado rápido es fácil perder la perspectiva. Contar con asesores, consultores o coaches que ayuden a entender la realidad y tomar distancia sirve de gran ayuda en la gestión directiva.

Para acabar, ¿Qué puede hacer una organización que quiera diagnosticarse?
El profesor Fernández Aguado (http://www.mindvalue.com/) ha desarrollado una rigurosa metodología de consultoría basada en este modelo, y en la actualidad la empresa tatum (http://www.tatum.es/) dispone de un Health Test que permite que cualquier organización que lo desee pueda conocer su estado de salud de una manera rápida y precisa.

0 comentarios:

Publicar un comentario en la entrada