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jueves, 16 de octubre de 2008

Daniel Goleman e IIR

Ayer pude asistir a las jornadas «Developing a new generation of leaders», organizadas por IIR (Institute for International Research) (http://www.iir.es/). El ponente internacional invitado fue Daniel Goleman.

Entre los participantes del acto, en primer lugar habló Luis Huete (http://www.luishuete.com/). Luis estuvo magistral sobre el escenario y planteó los principales desafíos que deben tener en cuenta los líderes actuales y los del futuro:

Nada escapa a la lógica biológica. Más importante que el tamaño es la agilidad y la capacidad de aprender y adaptarse. Ésas son las especies que mejor sobreviven y es un principio biológico aplicable al mundo empresarial. A veces, el «small is beautiful».

Nada escapa a la lógica histórica. El desarrollo se desplaza de las sociedades acomodadas a aquellas con hambre y con ganas de hacer cosas. Ello obliga a tener una tensión sana para evitar la autocomplacencia.

Reequilibrio de las capacidades de liderazgo. Existen directivos muy orientados a «resultados» y otros a «personas». Hay que compatibilizar ambos extremos; lo mismo sucede entre quienes están orientados a lo «global» (visión) y poco al «detalle» (ejecución) y viceversa.

El rendimiento está ligado al estado de ánimo. Lo dijo Jorge Valdano: «Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo». En entornos estimulantes las capacidades explotan; en entornos tóxicos, se reprimen. Además, los estados de ánimo, para bien y para mal, son contagiosos.

Poderosos pero débiles. Así son muchos directivos. El 25% de los ejecutivos sufren trastornos: Narcisistas, obsesivos, histriónicos o asociales, son los males más comunes. Muchas veces las carencias «internas» se intentan compensar con premios «externos», pero eso no funciona. El problema de los débiles es que sus carencias acaban afectando a las estrategias de negocio.

La adversidad es una constante en la vida de las personas y como tal debe ser gestionada. Lo hemos repetido en diferentes ocasiones: Empezar a vivir es empezar a sufrir. No hay batalla sencilla. Pero afrontada como «oportunidad» y no como «amenaza», la adversidad (recomiendo el libro «Desde la adversidad», de Santiago Álvarez de Mon), puede convertirse en una aventura. Muchas veces la adversidad despierta talentos ocultos, sirve para tomar distancia y aclara ideas. Bien gestionada nos ayuda a crecer.

A mejor liderazgo, más impacto transformador. Lógico. Como me decía en cierta ocasión el Presidente de Sanitas, «tener un buen jefe vale oro». Ya lo dijo McClelland, el clima de un equipo depende en un 70% del jefe inmediato. El creador de Southern Airlines afirmaba: «Company is stronger if it is bound by love rather than by fear». Un buen liderazgo es el auténtico motor de las compañías.

Otro desafío está en hacer realidad los objetivos e ilusiones de la vida. Confucio sentenciaba: «La vida está resuelta con tres cosas: algo que hacer (trabajar en lo que nos gusta); algo que esperar (cumplir nuestros sueños); y alguien a quien amar (el afecto como motor)».

Cuando las personas tienen claro lo que quieren se activa un mecanismo que se llama la sincronicidad. Todo el universo casi de manera natural se mueve en esa dirección. Y es que lo peor en esta vida es estar desorientado. Séneca lo apuntaba magistralmente: «No hay buen viento para quien no sabe a dónde va».

Posteriormente, habló Daniel Goleman, columnista del «The New York Times» y autor del best –seller «Inteligencia Emocional» –con 5 millones de copias vendidos en 50 países y traducido a 30 idiomas– e «Inteligencia Social» y anunció que en breve aparecerá su siguiente libro «Inteligencia Ecológica».

Según Goleman, «la mayor parte de las empresas cometen los clásicos errores de asumir que las personas con una fuerte contribución a nivel individual serán líderes. Y concretó: Si son buenos a nivel individual, protege esto, mantenlos y dales un aumento. Eso es todo, pero no les pongas a liderar».

Según datos de una investigación que presentó Goleman, en el conjunto de todas las profesiones, las competencias intelectuales (Coeficiente Intelectual–IQ y competencias técnicas) explican el 33% del éxito mientras que el 66% restante lo hace la Inteligencia Emocional (EQ). En puestos directivos esos porcentajes son más exhaustivos: 15% y 85% respectivamente.

Tras la jornada matutina, en el descanso del lunch tuvimos la ocasión de charlar un rato con Goleman sobre algunos aspectos más concretos de la inteligencia emocional y sobre su nuevo proyecto de inteligencia ecológica.

Ya en jornada de tarde, participó Enric Casi, Director General de Mango, una de las empresas españolas del sector de la moda más internacionales con 1.200 tiendas en 90 países. Nacida en 1984, después de más de 20 años, Mango se ha convertido en un referente del secto. El título de su conferencia: «La experiencia de una empresa emocionalmente inteligente». Para Casi «las grandes diferencias son las pequeñas diferencias». En los pequeños detalles es donde hay que encontrar las ventajas competitivas porque todo es fácil de copiar.

El último en participar fue Enrique García Huete, cuya conferencia versó sobre inteligencia emocional y automotivación y cómo diseñar nuestro Plan de Vida Personal y Profesional.

El inicio y cierre de la jornada corrió a cargo de Juan Antonio Esteban, Director General de Infojobs.net.

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