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martes, 21 de octubre de 2008

La formación como ventaja competitiva

Hoy he comenzado otro año más la clases para alumnos de MBA, MBA en Dirección Financiera y MBA en Dirección de Empresas Energéticas, de la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija (http://www.nebrija.com/). 37 alumnos procedentes de numerosos países como República Dominicana, México, Colombia, Venezuela, Ecuador...

Hemos hecho una primera introducción sobre la asignatura –Desarrollo de Habilidades Directivas– y hemos hablado sobre la importancia de las «habilidades» (soft skills) frente a los «conocimientos» (que se dan por hechos) cuando se está en puesto directivo. Hace unos días en otro post («Daniel Goleman e IIR», 16/10/08) comenté como el profesor de Harvard expuso que tan sólo el 15% del éxito en puestos directivos depende del «Coeficiente Intelectual» y el resto 85% del «Coeficiente Emocional».

También hemos charlado sobre lo difícil que es dirigir («sólo el 8% de los empresas cuentan con un liderazgo excelente», Conference Board), de que el liderazgo se cuece a fuego muy lento (la experiencia lo es casi todo y permite ajustar el tiro con mayor precisión), y la necesidad de estar reeditándolo de manera constante (los mercados cambian, las circunstancias cambian, las personas cambian, etc.).

Igualmente hemos discutido sobre la teoría y práctica de la dirección de empresas. Si bien a dirigir se aprende dirigiendo, es decir, exponiéndose a la realidad, viviéndola y sufriéndola, es bueno reflexionar –el día a día asfixiante nos lo impide– para tomar consciencia de qué cosas son importantes (los porqués) para luego ser capaces de tomar decisiones más certeras. Como se suele decir: «Teoría sin práctica es utopía, pero práctica sin teoría es rutina». A veces falla la «práctica» porque falta la «teoría». En Harvard lo tienen claro: «No hay mejor práctica que una buena teoría».

Me gusta apuntar que cualquier persona en un puesto directivo debe tener «la cercanía justa y la distancia precisa» con la realidad. Si está muy cerca de la acción, pierde la visión de conjunto; si está demasiado lejos, pierde el contacto con la realidad. Un sano equilibrio entre ambas coordenadas es lo más razonable.

Otro tema tratado ha sido sobre la importancia de la creatividad e innovación en el contexto competitivo actual. Las ventajas competitivas tienden a reducirse o eliminarse en periodos cada vez más breves, lo que obliga a que nuestra propuesta de valor haya que estar renovándola de manera permanente. Ante este panorama todos estamos en la tesitura de poner en marca nuestra creatividad –el ser humano es creativo por naturaleza y además esa creatividad es infinita– para seguir compitiendo con éxito. Existen muchos enemigos de la creatividad –la inercia del pasado, el éxito, una educación muy racionalista...– y su mayor aliado es la curiosidad –la facultad de probar cosas diferentes–.

Desde el punto de vista organizativo, fomentar la diversidad –y gestionarla con mano izquierda para que no desemboque en caos– es una de las mejores formas de contribuir a la innovación. Lo dicen los suecos Ridderstrale y Nordstrom: «Un alto nivel de innovación depende de la apertura de una región a la diversidad y a la actividad cultural. Cuantas más parejas de homosexuales, diseñadores, arquitectos, músicos, bailarines, fotógrafos, artistas y actores encontremos en un lugar geográfico particular, mayores serán las capacidades de autorrenovación de esa región».

La formación, tanto en conocimientos como en habilidades, es un arma de enorme valor. La gente más formada no sólo responde más rápido a los desafios sino mejor. Y es que como decía Abraham Lincoln, «si sólo dispusiera de ocho horas para cortar un árbol, dedicaría seis a afilar el hacha».

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