«Tu capacidad de aprender es tu principal activo y la mejor forma de aprender es de ‘los mejores’»   |   www.aprendiendodelosmejores.es        «El futuro no existe, es sólo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día»   |   www.tufuturoeshoy.com

martes, 16 de junio de 2009

Antropología, punto de partida del management

Lo hemos dicho en varias ocasiones: “Dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas” (Lee Iaccoca). Ello obliga a profundizar en las raíces en las que el hombre hunde su existencia y, consecuentemente, a poner la vista en una ciencia imprescindible para la vida y para la empresa, la antropología. Etimológicamente, su origen procede del griego, antrophos (hombre) y logia (estudio), esto es, disciplina que tiene por objeto el estudio del hombre.

La antropología es al management lo que la contabilidad al auditor o el cálculo y el álgebra al ingeniero. El ser humano es una realidad poliédrica, mezcla de múltiples aristas que es necesario comprender para tocar los resortes más íntimos que permiten movilizar y extraer lo mejor y lo máximo de cada persona. Sin conocer los fundamentos antropológicos que explican al hombre no es posible gobernar bien, al menos, de manera continuada. La razón es sencilla: “Toda organización es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razón, todo intento por comprender una organización debe empezar por el estudio del hombre” (El factor humano en la empresa, José María Rodríguez Porras).

Pasar por alto las nociones antropológicas que definen al individuo es el primer paso para errar en el ejercicio de la función directiva. Alguna vez se acertará, pero será más bien fruto de la casualidad que del comportamiento consciente del ejecutivo. José Aguilar y Javier Fernández Aguado así lo detallan en Will Management (2004): “La persona es una realidad compleja. Las teorías psicológicas, sociológicas, políticas, o económicas, que han pretendido reducir esa complejidad han acabado por perjudicar a los supuestos beneficiarios de esas propuestas. El motivo es muy claro: la mediocridad intenta simplificarlo todo. Pero hay realidades que no admiten ese proceso reductor: cuando alguien se empeña en llevarlo adelante contra viento y marea acaba por dejar fuera aspectos esenciales para conocer de modo objetivo y sistémico la realidad a la que nos enfrentamos (…). Los intentos por uniformizar a las personas lo que han logrado en realidad ha sido aniquilarlas. Quizá todo se entiende mejor, pero es porque no se está entendiendo la realidad real, sino un esquema improvisado, artificial, que se desmorona cuando un voluntarismo radical deja de sostener el sistema”.

Chester Irving Barnard (1886–1961) en The functions of the executive (1938), resalta la importancia de tener un conocimiento profundo de la dimensión antropológica del ser humano a la hora de dirigir una organización: “Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones (…) sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como éstas: ¿qué es un individuo? ¿qué queremos decir al utilizar la palabra persona? (…) La tentación es evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que traten con ellas los filósofos o los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo tras siglos de discusión. Sin embargo, se da uno cuenta rápidamente de que, aunque tratemos de dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos eludir enfrentarnos a ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier juicio sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo y especialmente los líderes, directores y ejecutivos, actúan sobre la base de unos supuestos que implican que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces sean conscientes de ello”.

Barnard también afirmaba: “Aunque aprendí relativamente pronto a actuar con eficacia en las organizaciones, no comencé a entender lo que en ellas ocurre, ni la actuación de las personas dentro de ellas, hasta mucho más tarde: cuando tomé conciencia que las teorías económicas y los intereses económicos desempeñaban una función efectivamente indispensable, pero secundaria”.

En idénticos términos se manifestaba Peter Drucker en Management in the next society: “Todas las dimensiones de lo que se supone ser el ser humano y ser tratado como tal no han sido incorporadas al cálculo económico del capitalismo”.

Martin Buber (1878–1965), en su obra ¿Qué es el hombre? también reclama mayor atención a esta disciplina y cita al filósofo Nicolas de Malebranche (1638–1715) y La búsqueda de la verdad (1674): “Entre todas las ciencias humanas, la del hombre es la más digna de él. Y, sin embargo, no es tal ciencia, entre todas las que poseemos, ni la más cultivada ni la más desarrollada. La mayoría de los hombres la descuidan por completo y aún entre aquellos que se dan a las ciencias muy pocos hay que se dediquen a ella, y menos todavía, quienes la cultiven con éxito”. También Buber explica: “Sabe éste, desde los primeros tiempos, que él es el objeto más digno de estudio, pero parece como si no se atreviera a tratar este objeto como un todo, a investigar su ser y sentidos auténticos. A veces inicia la tarea, pero pronto se ve sobrecogido y exhausto por toda la problemática de esta ocupación con su propia índole y vuelve atrás con una tácita resignación, ya sea para estudiar todas las cosas del cielo y de la tierra menos a sí mismo”.

El profesor del MIT, Douglas McGregor (1906–1964), en The human side of entreprise (1960) definía al directivo humanista “como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología, la ciencia política o la filosofía”.

Acercarse al hombre en búsqueda de una mejor comprensión de su esencia es una tarea compleja pero irrenunciable si se quieren ocupar puestos de gobierno. El directivo debe ser un profundo conocedor del ser humano –de sus grandezas y sus miserias, de sus miedos e incertidumbres, de sus reacciones y sentimientos, de sus motivaciones y preocupaciones...–, porque sólo así estará preparado para gobernar bien. Debe contar con una sensibilidad para apreciar, en muchos casos, lo inapreciable. Lo humano no es sencillo de entender. En muchas ocasiones es, incluso, contradictorio. El polinomio de variables que influyen en su conducta es inabarcable. Siempre hay detalles que se escapan. La tarea lleva su tiempo y es siempre incompleta. Aguilar y Fernández Aguado, que han estudiado la aplicación de los fundamentos antropológicos a las organizaciones citan en su obra al poeta polaco Jerjy Liebert, que nos hace ver lo ardua que resulta esta labor: “Te estoy aprendiendo hombre / Te aprendo despacio / De este difícil estudio / Goza y sufre el corazón”.

9 comentarios:

Senior Manager dijo...

Fíjate que no había tomado nunca en cuenta este enfoque tan revelador, estudiando al hombre desde el punto de vista de una ciencia integradora en el marco de la sociedad
No obstante siempre he estado convencido de que debemos estudiar el origen y desarrollo del hombre y su forma de comportamiento social en el tiempo para poder emitir mejores conclusiones sobre culaquier aspecto de la raza humana. Como bien podría ser en management.. que por cierto estoy hablando de este tema estos días: http://www.seniorm.com/%c2%bfque-vamos-a-hacer-este-ano-con-las-personas-verdades-sobre-el-management.html
Saludos
SM

FAH dijo...

@senior manager. gracias por pasarte. ya he leido tu link. esperamos las 10 propuestas de management. salu2.

Germán Gijón dijo...

Dejadme proponer bajar un poco el nivel, aportando un paralelismo sencillo, pero creo que eficaz: ¡que se lo digan a los peluqueros! Esos que conocen bien a sus clientes, que saben cuándo uno viene a cortarse el pelo contento o apesadumbrado, cambiando su patrón de comportamiento. O a las madres, que con sólo mirar a sus hijos ya saben de qué pie cojean...
La sabiduría popular es tozuda. Y muchos de sus "postulados" son de aplicación en el management. ¿O es que no somos receptores de este "management" desde que somos pequeños? (No, mamá, no... no te estoy llamando "directora de división"; es que mi ex jefe debería haberme conocido al menos la mitad de lo que me conoces tú).
Perdón por la nota humorística. Pero los que seáis padres sabéis de qué se trata.
Saludos, D. Francisco.

FAH dijo...

@germán gijón. gracias. me parece muy oportuna tu comparación. De hecho hace ya algún tiempo que escribí un artículo titulado: "La madre, cuna de líderes": http://es.geocities.com/delyanamm/ger/tarea1/referencia2a.html. salu2.

Fernando López Fernández dijo...

Gran post Francisco.

Saber de personas. Ese es el gran reto de hoy y mañana que tienen los directivos. Saludos.

FAH dijo...

@fernando lópez fernández. gracias. ahí está el reto... todo son personas. salu2.

Anónimo dijo...

gran post, gran blog. enhorabuena. muchas enseñanzas... damos por hecho que las personas son seres simples... y ahí está el error. salu2.

julián, gran canaria.

Fernando dijo...

Paco, es un post magnífico que me tengo que leer con calma otra vez porque es un torrente de ideas descomunal.

Me gusta cómo hablas de la complejidad de las personas. Te cuento un caso real del campo de batalla. En las bodegas, cuando llegan las vendimias, la gente de producción hace horas extras sin parar. Cuando entré a trabajar en mi actual puesto, la primera queja fue que hacían demasiadas horas y que no les compensaba tanto el dinero extra que percibían con ellas.

Rompiéndonos la cabeza y haciéndo la cuadratura del círculo, concluímos que introduciendo tres turnos, las horas de trabajo se reducían y que la nocturnidad compensaba las menos horas extra. Bueno, conseguimos bajarlas en casi un 70% en la vendimia 2008.

El resultado fue que la gente se enfadó porque percibían poco dinero extra este año.

Las personas son complejas, contradictorias y difíciles de gestionar como grupo e individualmente.

Enhorabuena.

Un fuerte abrazo

FAH dijo...

@fernando. tú lo describes muy bien: seres contradictorios (decimos una cosa y luego hacemos otra), permanentemente insatisfechos y complejos, un cocktail de difícil gestión. Una de las claves es ser justos (para no aprovecharse); firmes (para que no se aprovechen de ti); otra, comunicar muy bien, porque cuando se aplica el sentido común y la razonabilidad la gente suele entenderlo. gracias. abrazo.

Publicar un comentario en la entrada