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jueves, 18 de junio de 2009

¿Sabe qué tipo de compromiso tienen sus empleados?

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir tres tipos de compromiso:

Afectivo: se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque entienden que es el mejor lugar para trabajar.

Normativo: se aplica a aquellos que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

Continuista: se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción.

¿Sabe Vd. qué grado de compromiso tienen sus empleados?

Intente averiguarlo porque si no, cuando lo descubra puede ser demasiado tarde. Según Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, en las organizaciones "el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad".

El talento se define –según Dave Ulrich, profesor de Michigan– como el producto de “Capacidades” (saber) por “Compromiso” (querer) en un “Contexto” adecuado (poder).

Capacidades: hace referencia a los conocimientos, habilidades y experiencia.

Compromiso: la motivación para cumplir con la tarea.

Contexto: las condiciones explícitas e implícitas.

Respecto al compromiso (recomiendo “En busca del compromiso” (Almuzara), coordinado por José Aguilar), ¿qué podemos hacer? Doy sólo algunas pinceladas:

– Lo primero que debe hacer un directivo es “no desmotivar”. Cualquier persona que acude a un trabajo va con la intención de hacerlo bien y poder aportar. Hay jefes que son expertos en amargar la vida a la gente.

– Es importante conocer muy bien la estructura motivacional de cada empleado. Todos tenemos las mismas motivaciones (seguridad, reconocimiento, logro, afecto...) pero no en igual medida. Algunos necesitan más seguridad y otros más retos; algunos más coordenadas de referencia y otros más libertad; algunos valoran más el estatus y otros el logro...

– Sí es fundamental saber cuál es la estructura motivacional de los empleados, el requisito de partida de cualquier ejecutivo es dedicar tiempo a la gente para conocerla. Casi todos los problemas entre seres humanos son problemas de comunicación. Una de las quejas habituales de los empleados es que "mi jefe no me escucha".

– No obstante, hay necesidades “primarias” (básicas o higiénicas) y necesidades “secundarias” (superiores de autorrealización). Lo primero que hay que resolver son las primarias (por ejemplo, el sueldo) y luego pasar a otras cuestiones. Como decía Ghandi “a un pobre no le hables nada más que de pan”. Hablar de salario “emocional” cuando el salario “monetario” es una miseria suena a tomadura de pelo. Las palmaditas en la espalda están bien cuando se paga con justicia.

– Las motivaciones cambian con el tiempo. Por tanto, cualquier directivo deber estar en permanente alerta y tiene que estar continuamente chequeando la organización, interpretando síntomas y detectando causas, antes que se conviertan en un mal mayor que, en algunos casos, no tendrá solución.

Otro día hablaré más de motivación que es un tema clásico del management que a todo el mundo interesa.

7 comentarios:

Germán Gijón dijo...

Un directivo debe haber pasado por los estratos organizacionales de base para para poder empatizar con eficacia y eficiencia. O, al menos, haber tenido la suficiente experiencia relacional (muchas, muchas conversaciones y gran sagacidad) para determinar las necesidades de los empleados.
Conocer a los empleados no es fácil desde el prisma del directivo-normativo. Primar de entrada en una conversación los objetivos de la empresa es contraproducente. No se trata de convertir las responsabilidades en un sistema light, de pasar constantemente la mano por la espalda, pero sí de intentar extraer profundos (ocultos, esa es la cuestión) intereses del afectado.
¿Cuántos directivos dedican el tiempo necesario a conversar con sus empleados sobre el punto de vista de estos? ¿Cuántos lo hacen, por ejemplo, por los recintos exteriores de la empresa, de una manera informal e individualizada, en vez de hacerlo desde detrás de una mesa de roble -o de aglomerado de Ikea, me da igual-?

FAH dijo...

@germán. gracias. apuntas muchas cosas interesantes.

1. Me parece clave lo que dices de que "un directivo debe haber pasado por los estratos organizacionales de base para para poder empatizar con eficacia y eficiencia". Siempre he dicho que no soy partidario de que gente demasiado joven llegue arriba muy pronto. Es fácil caer en actitudes de soberbia y superioridad que dificulta ponerse en el lugar del otro y conocer sus dudas, miedos e inseguridades.

2. Muy interesante lo que dices de "extraer profundos (ocultos) intereses". La relación jefe-empleado no se produce al mismo nivel ya que hay una autoridad de por medio que dificulta la comunicación. El directivo debe tener un gran ojo clínico para saber lo que sus empleados piensan, quieren y sienten porque no siempre lo manifestarán abiertamente.

Comento sólo estos dos puntos. abrazo.

Pedja dijo...

Muy buen post Paco. Un simple apunte, estoy totalmente de acuerdo con que los jefes deben estar alerta permanentemente motivando a los empleados pero la actitud ha de ser similar por parte de los empleados, es decir, deben estar motivándose continuamente.

A veces, alguien se cree perjudicado constantemente sin serlo, se calienta la sangre a sí mismo, se va encerrando en un círculo vicioso, se aleja de sus compañeros, se desmotiva, etc. etc. y todo por una actitud inicial que no era la adecuada. Un abrazo.

Fernando López Fernández dijo...

Interesante post Francisco. Afortunadamente mi vida profesional empezó desde abajo y eso me ha permitido comprender las inquietudes de todas las escalas. Ahora bien, como dice Pedja de alguna manera hay que ser bambú en las dos direcciones. El compromiso al final es una cuestión de balanza entre la confianza y el miedo.

saludos

FAH dijo...

@pedja. gracias. totalmente de acuerdo. Soy un defensor a ultranza de la "libertade individual", esto es, de la automotivación, de la autorresponsabilidad... todo empieza por uno mismo. No obstante, una de las claves en las relaciones humanas es la Comunicación (de doble sentido) para conocer mejor al otro, para conocerse uno mismo, para que todo fluya.

@fernando lópez fernández. gracias. Creo más en la confianza que en miedo, aunque también es más difícil de conseguir. Aristóteles decía: "Dirigir esclavos es fácil, pero poco satisfactorio y duradero". Un abrazo.

Visi Serrano dijo...

El tema de esta entrada es apasionante Francisco. Y en las conversaciones anteriores leo debates que escucho frecuentemente en los grupos de directivos/as que dinamizo.

No puedo evitar extenderme.

El contrato psicológico que ambas partes no firman en ninguna parte al principio de la relación laboral es fundamental para entender el compromiso de la plantilla. Me refiero a las implicaciones de la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, implícitas y no escritas en ninguna parte. Así que la percepción de incumplimiento de contrato, puede explicar los problemas que conducen al descontento laboral, a los malos desempeños, al absentismo, al presentismo, a las huelgas y a la alta rotación.

La interacción psicológica entre plantilla y organización es un proceso recíproco. Por un lado, mi organización me remunera, me da seguridad y estatus. Por mi parte, como trabajadora respondo trabajando y desempeñando las tareas que contribuyen a la misión. La organización espera que el empleado/a contribuya y, a su vez, la plantilla espera que la organización actúe con equidad interna y que los gestores de personas satisgan sus necesidades de orientación, motivación y directrices.

Ambos interlocutores suelen pasar por alto el importante detalle de que el contrato psicológico cambia a medida que cambian las necesidades de la empresa y las del empleado/a en cuestión. Como que lo que esperaba de mi trabajo a los 25 años, es diferente hoy, a mis 38, y distinto a lo que esperaré de él a los 50. De la misma manera lo que mi empresa espera de la plantilla durante períodos de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando esta sufriendo un revés económico. En los tiempos que corren esta lectura cobra especial relevancia en mi opinión.

En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. ¡Asi que jefes y jefas que me leeís a conversar con vuestros colaboradores y a gestionar expectativas!

Saludos

FAH dijo...

@visi serrrano. muchas gracias. Lo que dices de las expectativas y el contrato psicológico es fundamental. Hay que estar reajustando de manera permanente porque si no las frustraciones son grandes. Gracias por pasarte y participar. abrazo.

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