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lunes, 7 de diciembre de 2009

Entrevista a José María Ortiz (I)

Ayer dejé un análisis del libro "Madurar profesionalmente... como el buen vino" de José María Ortiz que realicé en "Who´s Who en el Management Español". Os dejo ahora la entrevista incluida en el mismo libro en dos partes debido a su extensión:

1. Una cualidad del líder del siglo XXI: La integridad: saber prometer, para así poder cumplir. Cada vez más, ponemos nuestra ilusión en proyectos, al frente de los cuales se encuentran quienes los lideran. Y uno de los factores más críticos a la hora de mantener la ilusión es la diaria constatación de que el líder se preocupa de verdad por sus colaboradores, y la sutil percepción de que realmente hace, o intenta hacer, lo que dice. A esa combinación entre coherencia y capacidad para desarrollar es a lo que me refiero con el término integridad. Cuando percibimos en nuestros jefes una distancia importante entre lo que prometen y lo que ofrecen, o cuando nos demuestran que en el fondo sólo buscan salvar sus posiciones personales, dejamos de poner el alma en ese proyecto. Por eso, los líderes necesitan calibrar muy bien lo que prometen; porque si lo hacen en exceso defraudarán; y si se quedan cortos no podrán ilusionar.

2. Una cualidad del empleado del siglo XXI: La resistencia a la frustración. Ya sé que no se trata de una capacidad con un elevado componente de glamour. Pero tiene dos grandes ventajas. Por una parte, supone una acertada vacuna ante las posibles deficiencias de los líderes. Y, por otra, lleva la innovación al terreno más adecuado: la innovación es una capacidad genética, que hace que cada uno descubramos día a día las posibilidades novedosas que ofrece nuestro trabajo; esperar que la innovación llueva sobrevenida, propiciada por la estructura organizativa, constituye una aspiración estéril.

3. Principal virtud del directivo español: La empatía, cuando quiere. Nuestra cultura es socialmente bastante empática. Somos uno de los países de nuestro entorno con más hábitos sociales, y en nuestras organizaciones se valora positivamente el espíritu afiliativo. Todo juega a favor de una dirección de personas que tenga en consideración múltiples variables que permiten conocer mejor las capacidades, el entorno y las expectativas de los colaboradores.

4. Principal defecto del directivo español: La falta de empatía, cuando quiere aparentar. De vez en cuando, a nuestros directivos les da por imitar comportamientos que quizás sean adecuados para otras culturas, y se empeñan en poner de manifiesto unas aristas demasiado cercanas a la falta de educación, a las que ni estamos acostumbrados ni tenemos por qué acostumbrarnos. Cuando un directivo español, no se sabe muy bien por qué, decide mostrarse con dureza, casi siempre resulta extremada y grotesca.

5. Principal virtud de las empresas españolas:
La espontaneidad. Me refiero tanto a su vertiente cultural como a la estratégica. Estamos bien acostumbrados a utilizar un lenguaje directo, sanamente descarado. Y también valoramos positivamente que cada uno en su ámbito de responsabilidad se mueva con libertad e intente soluciones a su manera. Claro, que esa cualidad tiene su riesgo, y si no se combina con una interpretación de los errores y desaciertos en clave de aprendizaje, nos lleva a una excesiva inclinación a etiquetar.

6. Principal defecto de las empresas españolas: La falta de agenda en las reuniones. No deja de resultar llamativo que sigamos siendo uno de los países en los que más horas pasamos en nuestro lugar de trabajo. Si eso nos hubiera llevado a unas cotas insospechadas de productividad, tendría su lógica. Pero no es el caso. Tampoco tenemos evidencias de que seamos uno de los países con menores coeficientes intelectuales. Por tanto, tenemos que concluir que focalizamos muy mal, y perdemos demasiado tiempo. Y eso se manifiesta en las agendas y reuniones: las interrupciones, incumplimientos e improvisaciones no sólo están a la orden del día, sino que son fácilmente justificados y favorecidos, cuando no implícitamente elogiados.

7. Desde el punto de vista empresarial la principal “ventaja competitiva” del siglo XXI será: La diferenciación. No hay otra. Toda estrategia competitiva es ya una estrategia de diferenciación. La tecnología es susceptible, cada vez más, de ser copiada con rapidez y fiabilidad. La diferenciación en costes tiene sus límites, depende mucho de las economías de escala, y al final no diferencia. Los mercados cada vez maduran con mayor rapidez. Y en mercados maduros la principal diferenciación, la más rentable, viene de la capacidad para suscitar y gestionar percepciones valiosas.

8. La principal preocupación actual de los Departamentos de RRHH es: Entender el negocio principal. Los servicios de apoyo de cualquier negocio pueden cumplir mejor con su función de apoyar al negocio en la medida en que lo comprenden acertadamente. De hecho, los responsables de recursos humanos llevan décadas afirmando que el mejor gestor de los recursos humanos es el propio jefe. Pero esa afirmación tiene dos lecturas: puede significar una llamada a la complicidad de los directivos para que vean con buenos ojos las políticas emanadas del departamento de RR.HH., o puede significar que, en el límite, el mejor indicador de que ese departamento lo ha hecho bien es que tiende a desaparecer. Está claro que siempre se necesitará un impulsor y un árbitro ecuánime de las políticas de recursos humanos. Pero para que de verdad sea un área estratégica debe escuchar permanentemente al negocio.

9. ¿Cuál es la principal contribución del management español? El esfuerzo por aplicar la cultura clásica. Y digo aplicar. Porque no hace falta repetir cosas obvias, como que nuestra cultura occidental se ha forjado desde hace siglos en torno al Mediterráneo. La dignidad de cualquier persona, la igualdad ante la ley, la solidaridad como factor de cohesión, el carácter esencialmente sociable de los ciudadanos, son valores no sólo indiscutibles para un occidental, sino sobre todo, asentados en su forma de pensar y de actuar. El management español sabe aplicar esos valores, llevarlos al día a día de la gestión empresarial. Y por eso constituirá cada vez más un referente mundial.

10. ¿En qué consiste el liderazgo? Conseguir que los demás aporten lo mejor de sí mismos, que vayan a trabajar todos los días con ilusión. Porque sólo cuando una persona lo quiere pone a funcionar su propio motor, el de la automotivación y la innovación, que le hacen aportar de un modo diferencial. El líder debe conseguir establecer y mantener las condiciones de posibilidad para que ese acto voluntario se produzca. Para mí, eso tiene un indicador tremendamente sencillo y elocuente: el liderazgo consiste en conseguir que las personas que dependen de nosotros vengan a trabajar todas las mañanas con ilusión.

11. El líder, ¿nace o se hace? Se hace, y cuesta. Si no fuera así, no existirían tantos programas de desarrollo de liderazgo. Y no lo digo como una justificación fácil, sino como una constatación tras haber visto a muchas personas esforzarse por mejorar. Como en todas las capacidades, existen rasgos de temperamento que pueden predisponer, es decir, poner las cosas más difíciles o más fáciles. Pero aunque una persona tuviera unas excelentes condiciones para liderar, incluso aunque lo hubiera demostrado sobradamente en la conducción de equipos, el liderazgo demanda una permanente reedición. El entorno cambia, las personas también; y el que verdaderamente quiere liderar necesita observar, escuchar, reconducir, orientar, equilibrar, sugerir, discriminar, capacitar, permanentemente. Por tanto, se hace: se va haciendo día a día.

12. ¿Cuáles son los secretos para llega a ser un gran líder? Ver lo que otros no ven, ganarse la confianza de los demás, y un poco de suerte. En primer lugar hace falta visión: tener claro hacia dónde debe conducirse una organización, o un equipo; y acertar acerca de qué contribución se espera de cada uno de sus componentes para lograrlo. En segundo lugar, conseguir que esa organización o ese equipo estén razonablemente de acuerdo, se sientan capaces y quieran. Y tantos intangibles juntos y bien armonizados requieren de un poco de suerte. El verdadero líder lo sabe, y cuando esa confluencia afortunada no se produce a la primera sabe intentarlo de otro modo hasta conseguirlo.

13. ¿Cualquier persona puede llegar a ser un líder? Lo siento, pero no: habría demasiados. Reconozco que ésta es la respuesta más fácil. La vida no pone a todo el mundo en situación de desarrollar sus capacidades de liderazgo, al menos en un nivel de visibilidad elevado. Lo cual no significa nada en detrimento de los interesados. En todas las reuniones de comunidades de vecinos a las que he tenido el placer de asistir (seré uno de los pocos a los que le gustan) he podido contemplar la habilidad con que quien menos te lo esperas se sale con la suya. Aparte de esa peculiar relación entre oferta y demanda de posibles puestos de liderazgo, la experiencia demuestra que las personas somos muy diferentes. Algunas demandan amplios espacios para la iniciativa, y otras claridad y precisión en las instrucciones. A ese rasgo dominante se referían algunos pensadores griegos cuando afirmaban que unas personas han nacido para mandar y otras para obedecer.

14. ¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar puestos de responsabilidad? Pensar que uno está solo y no tiene en quien confiar. Es como una espiral, que lleva a una percepción solipsista. Las experiencias se acumulan, y corroboran la presunción de que quienes deberían hacer lo que les digo no lo hacen, y quienes me rodean no terminan de entenderme. Si se presupone también que los demás, como uno mismo, están ahí para mantenerse en sus cuotas de poder y defender sus posiciones con uñas y dientes, la conclusión es demoledora: estoy solo, no puedo fiarme de nadie. Por eso, tristemente, muchos procesos de coaching para líderes comienzan con confidencias de este estilo: mira, te cuento todo esto porque tú vienes de fuera, y no tienes nada que ganar ni que perder. Lo más difícil es convencerse de que si no me entienden, o si no hacen lo que espero, es porque no me explico suficientemente bien o no tengo razones; y que en cualquier caso, mi misión, lo que justifica mi posición, es mejorar nuestra posición en el mercado y no mi posición en la organización.

15. ¿Qué personaje, histórico o actual, cree que podría ser un líder de referencia? Juan Pablo II. Lo ha reconocido todo el mundo. Si alguien me señala un personaje que todos hayamos conocido, cuya vida, pensamiento y discurso haya traslucido tan a las claras la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, guste a quien guste, caiga bien o caiga mal, y hasta cuya muerte haya causado una sensación tan honda a tantos millones de seres humanos por su absoluta consistencia con lo que significa la dignidad humana, entonces podría cambiar de opinión.

16. Daniel Goleman afirma que “los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen” ¿Qué opina Vd.? Que si los demás no se dejan… Los mejores vínculos aparecen cuando no se buscan. Los vínculos más personales surgen o se ofrecen cuando se dan unas condiciones de confianza. Y más que preocuparse, lo que habría que hacer es ocuparse en que se den.

* Hoy en el blog "Aprende del deporte" el post de Ricardo Colomo "Divismos"; y en el blog "Música y emociones" el post de Pedja con el título "Música y cine, música y emociones".

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