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martes, 8 de diciembre de 2009

Entrevista a José María Ortiz (y II)

Ayer tuvimos la primera parte y hoy continuamos con la segunda parte de la entrevista a José María Ortiz recogida en el "Who´s Who en el Management Español":

17. ¿Qué importancia tiene la formación “técnica” en la dirección de empresas y liderazgo de equipos? Condición necesaria, pero no suficiente. Muchas personas afirman que respetan y siguen a sus jefes porque saben de lo que mandan. Pero nunca se quedan ahí. Además, admiran su honestidad, su capacidad para delegar, su preocupación sincera por cada componente del equipo, su visión de futuro, el optimismo que contagian en el entorno. Capacidad técnica, y muchas cosas más que permiten a quien sabe de lo que manda no ponerse nunca como ejemplo.

18. ¿Qué importancia le da a la “educación de la familia” en la gestación de un líder? Los valores los hemos aprendido desde pequeños. Me gusta pensar, cada vez más, en las cosas que aprendí de mis padres. Sin duda, oírle a mi padre en todas las comidas los avatares que vivía en la fábrica que había heredado, acercarme a buscarle a las tantas para que viniese a casa a cenar, ayudarle durante las vacaciones escolares en lo que me pedía, inoculó en mi espíritu la inquietud por emprender cosas nuevas. Por no hablar de unas pocas sentencias, claras e intensas, vividas en mi casa, a las que vuelvo una y otra vez; algunas, acompañadas de un halo entonces enigmático: cuando seas mayor lo entenderás. Estoy convencido que todos podríamos describir experiencias muy similares a ésta.

19. Un mensaje a los jóvenes líderes del mañana: Que miren a su alrededor y escuchen. Me parece que es un consejo aplicable a los líderes del mañana y a los de esta mañana. Con mucha frecuencia, nos lamentamos de haber tenido malos líderes en nuestras organizaciones. Y no somos conscientes de que muy probablemente eso es exactamente lo que nuestra gente piensa de nosotros. Por eso, me gusta reflexionar acerca de las cosas de las que me siento como sujeto paciente, para asegurarme que intento no replicarlas. Uno de los aspectos que solemos echar en falta es que nos escuchan poco. El líder, para crear las condiciones de posibilidad de un completo desarrollo profesional necesita no sólo poseer una acertada visión: tiene que saber trasmitirla, movilizar, encajar, convencer de que todos los que van a participar salen ganando. Y eso sólo puede conseguirse escuchando mucho para hacerse cargo de las expectativas y de las diferentes percepciones que le rodean. Porque, no lo olvidemos, las personas codificamos los mensajes que recibimos en función de nuestros registros personales; y esas claves sólo las ponemos al descubierto en un clima de absoluta confianza.

20. ¿Cuál es la principal característica que demandan los empleados de sus jefes? Que se preocupen por ellos de verdad y generen las condiciones de posibilidad para su desarrollo profesional y personal. De esta segunda parte ya hemos hablado algo. Lo importante es gestionarla. Desde luego que lo primero es ser consciente, pero además conviene establecer y revisar los parámetros con los que nos aseguramos de que nuestros colaboradores alinean sus intereses personales con el proyecto que les proponemos. La ilusión, somos así, tiene que reeditarse todos los días. Y en ese contexto juega un papel crítico la percepción de que el líder no está buscando su interés personal a toda costa. Cuando un equipo, o una organización, empieza a recibir demasiados mensajes que le hacen sospechar que sus líderes mutan de criterios y valores en función de lo que a ellos les conviene, se produce un desmoronamiento de la credibilidad que acaba por filtrar negativamente hasta las aportaciones más objetivas e indiscutibles.

21. ¿Cuáles son los ingredientes de una carrera profesional exitosa? Confianza en uno mismo, afán de superación, deseo de seguir aprendiendo, y optimismo, mucho optimismo. En no pocas ocasiones he tenido la oportunidad de preguntar a destacados dirigentes empresariales lo siguiente: cuando has tenido delante a una persona que te ha llevado a exclamar “cuídate, que tú vales mucho”, ¿qué veías en ella que no vieras en otras? Invariablemente, las respuestas han sido muy similares: muchas ganas de aprender, capacidad para adaptarse y aprender de los errores, confianza en sí misma, adelantarse ofreciéndose para las cosas más difíciles, visión de futuro, habilidad para establecer y mantener redes propias de información y contactos, capacidad para caer bien en cualquier entorno y contexto, iniciativa, generosidad a la hora de compartir sus recursos, optimismo contagioso. Esas características no sólo hacen que a ese tipo de personas deseemos todos tenerlas en nuestros equipos; predicen, por tanto, la proyección futura de los profesionales.

22. ¿Cuál es la regla número uno de la motivación? Lo mejor de las personas no se exige, se merece. La regla número dos sería la siguiente: conseguir que cada uno tenga siempre entre manos proyectos retadores. Porque en esas circunstancias, siempre que no lleguen a desbordarnos, es cuando damos lo mejor de nosotros mismos, y el tiempo se nos pasa volando. Por tanto, hacemos un favor a nuestra gente cuando les ayudamos a marcarse estándares exigentes, cuando les sacamos de la aburrida mediocridad, cuando les hacemos compararse con los mejores de su entorno, próximo o remoto. Pero el compromiso, que las personas den lo mejor de sí mismos, no es fácil. Y se equivocan quienes invocan con dureza al deber de sudar la camiseta. Que alguien ponga o no el alma depende de él; y el buen jefe es el que se lo merece.

23. ¿Cómo se define el talento desde el punto de vista empresarial actual? Innovación: ver lo que otros no ven; acertar en lo que otros no aciertan. Me suele gustar recordar lo que nuestros románticos afirmaban respecto al talento. Existen dianas que todos pueden ver; y ocurre que unos arqueros tienen la habilidad para llevar la flecha hasta el centro del blanco, y otros no; ese sería el talento técnico. Pero existen dianas que sólo algunos pueden ver. Y ese sería el talento más valioso.

24. El talento es un bien escaso y cada vez más. ¿Cuál es la característica principal para atraerlo y retenerlo? Identificarlo correctamente y mantener vivo un proyecto. En cualquier proceso de selección, conviene no olvidar que tan nefasto sería que se equivocara la empresa como que lo hiciera el futuro empleado. Por eso, además de saber qué estamos buscando, hay que asegurarse de que la otra parte no sólo está en condiciones de aportarlo, sino que además quiere, le interesa. Y con la gente valiosa, necesitamos estar prevenidos ante la realidad de que mayoritariamente cuando abandonan una empresa lo que están haciendo en realidad es intentar cambiar de jefe.

25. ¿Qué importancia cree que tiene la “intuición” en la toma decisiones empresariales? La del atajo perfecto: acertar en las decisiones es un saber práctico. Pero no deja de ser un saber, fruto del aprendizaje. Lo cual anula que se la evoque para ocultar la falta de estudio, análisis, rigor, planificación, coherencia o consistencia. La intuición no puede ser una excusa para la improvisación o la arbitrariedad. Podemos engañar una vez o dos; no más. Por eso, desterraría de nuestras organizaciones la creencia de que algunos están tocados por una varita mágica. Y desde luego, desconfiaría de quienes se presentan diciendo que no la tienen…; porque casi siempre que he escuchado ese recurso retórico no escondía una obviedad, sino una excusa para a continuación anunciar una cascada de medidas injustificadas. Si somos conscientes de que la intuición constituye un saber práctico, lo que debemos hacer es tan sencillo como fijarnos en quienes suelen acertar y hacerles caso.

26. ¿Cuál cree que es el nivel de calidad directiva de las empresas españolas de 0 a 10? 5, pero con una enorme dispersión. Existen directivos excepcionales, muy buenos, buenos, normales, mediocres y nefastos. Como en cualquier profesión, y en cualquier segmento. Ya sé que esta respuesta, de momento, no aporta mucho. Lo que ocurre es que las resonancias directivas suelen ser enormes, y lo que en realidad es normal parece mediocre, y lo bueno, excepcional. La sombra del directivo es alargada, muy alargada. Su forma de dirigir genera un ambiente de trabajo que, poco a poco, se va replicando de modo casi imperceptible en toda la organización. No sólo por imitación o emulación, sino por simple instinto de supervivencia, o porque se asuman como habituales y reconocidas las formas de hacer las cosas que se viven.

27. ¿Cuál cree que es el nivel de ética empresarial de nuestras empresas de 0 a 10? El mismo de quien las dirige: la ética no se enseña, pero se aprende. Si preguntamos a cualquier directivo por los valores que desea infundir prioritariamente en su empresa, nos elaborará un discurso, sincero, perfectamente coherente y consistente. Si preguntamos a los integrantes de esa misma organización qué valores presiden la toma de decisiones, el resultado diferirá enormemente. Pero es que si preguntamos al mismo directivo por las prioridades de implantación, tampoco coincidirán ni con el primer elenco ni con el segundo. La ética real es la ética vivida en el día a día. Con todo, es cierto que nuestras empresas han ganado mucho en transparencia. Si tuviera que decir cuál es en mi opinión la siguiente área de mejora, probablemente señalaría los conflictos de intereses.

28. ¿Cuál cree que es el nivel de Responsabilidad Social Corporativa de nuestras empresas de 0 a 10? Si nos atenemos a lo que se publica, sobresaliente, pero… Hemos ganado mucho en transparencia. Y muchísimo en capacidad de gestionar lo que nos hace subir o bajar en los diferentes ránkings. Y como da la impresión de que el principal indicador de RSC durante unos años va a ser el GRI (Global Reporting Initiative), sólo lanzo un deseo: que se incluyan en las memorias de las empresas las encuestas de clima laboral de que disponen. No sea que a la larga, si la imagen externa y la identidad interna no coinciden, o no convergen, estemos alimentando una generación repleta de cinismos.

29. ¿Cuál es la principal aportación de un Executive MBA a los directivos que acuden? La visión global. Pero en demasiadas ocasiones los que acuden buscan cambiar de trabajo. Los Executive MBA aportan una metodología en la que compartir y enmarcar experiencias vividas. Su calidad depende casi más de los participantes que del claustro. Los profesores, junto a una visión sectorial y funcional relevantes, principalmente, deben conseguir unas condiciones en las que la diversidad enriquezca.

30. ¿Cuál ha sido la principal aportación de la mujer al mundo de la empresa? Depende de la mujer que se trate. La mía es estupenda. Son ciertas muchas cosas: que aportan mayor grado de intuición, persistencia y cuidado de los detalles; que ayudan a cuestionarse la armonización de intereses profesionales y personales; incluso, transitoriamente, puedo estar a favor de las cuotas obligatorias, para forzar a los más reticentes. Pero, como bajo cualquier parámetro, su calidad profesional o directiva, no lo es tal por ser mujeres, como tampoco lo es en el caso de los varones.

31. Libro de management, libro clásico y película de cine que recomendaría a los directivos:

– Libro de management: Los primeros libros de Peter Drucker, y en particular, "The practice of management". En general, su primera época. Quizás no porque sea la mejor, ni la más completa o acabada, sino por lo que tuvo de visionario y rompedor.

– Libro clásico: "El Tratado de las Pasiones", de Tomás de Aquino. Es probablemente uno de los textos más completos y aplicables al mundo de la gestión de personas por su profundidad y sencillez.

– Película de cine: "La caza del octubre rojo," de John McTiernan, 1989. Las estrategias de guerra son apasionantes. Y esa película, en mi opinión, refleja un aspecto que ya trataron de enseñarnos los griegos en la "Odisea" de Ulises. Lo sabio es esperar el momento oportuno. Y otras muchas cosas que no cuento para el que no haya visto la película.

32. Una cita o frase de algún autor conocido que refleje su filosofía de vida: “No quieras desear lo que no te has comprometido a querer”.

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