Operación Triunfo 2009

Dentro de un rato, a las 22.15 en Telecinco, comienza una nueva edición de OT (Operación Triunfo). Van 7 temporadas desde que los “galácticos” –Bisbal, Chenoa, Bustamante, Rosa...– tomasen el escenario y revolucionasen (como en el caso del primero) el panorama musical internacional.

Conducido el espacio por Jesús Vázquez, durante tres meses 18 chavales de entre 16 y 26 años convivirán en la Academia para aprender a cantar y ser artistas y en la que Ángel Llàcer, su director, hará las labores de jefe de estudios y coordinador del plantel de profesores, además de impartir clases de Interpretación.

Hoy dedico el post a este tema porque son muchas las lecciones de management que se pueden extraer de este talent show. Apuntamos sólo algunas:

Sueños: la ilusión es el motor de la vida y los sueños son los que nos mantienen vivos. Sólo ver las sonrisas y el brillo de los ojos de quienes van a comenzar un reto tan apasionante para ellos se les ve felices en las caras. No hay nada que nos produzca más satisfacción que perseguir nuestros sueños. Hay que luchar por ellos: “Si te atrae una lucecita, ¡síguela! ¿Qué te conduce a un pantano? Ya saldrás de él pero si no la sigues toda tu vida te martirizarás pensando que acaso era tu estrella”.

Talento: Los sueños tienen que estar alineados con el talento natural. Todos los concursantes tienen aptitudes naturales y desarrolladas para estar ahí. Sin una materia prima buena es difícil hacer un buen guiso. Los ingredientes no garantizan la calidad del plato, pero sin ellos la cosa se complica mucho.

Esfuerzo: con la exclusividad del talento no se llega ni a la vuelta de la esquina. Detrás de cualquier logro hay mucha reciedumbre. Las jornadas dentro de la Academia son maratonianas, desde por la mañana hasta la noche con todo tipo de clases: Técnicas de Conocimiento Corporal, Cultura Musical, Psicóloga, Batuka, Interpretación... Quien mejor las aproveche, más atienda, más se esfuerce... incrementará sus posibilidades de éxito. Como se dice en el fútbol, “se juega como se entrena”.

Competitividad: en el casting había 1.900 aspirantes que han hecho largas colas para ser uno de los elegidos a entrar en la Academia. Sólo 18, esto es, el 1% han conseguido ese reto. De esos sólo el primero, tal vez el segundo, y alguno más conseguirán hacerse un hueco en la voraz industria musical. El resto intentará buscar algún resquicio (complicado) para vivir de la música, pero sólo alguno lo conseguirá; el resto tendrá que dedicarse a otra cosa. Es "ley de vida".

Examen: cada miércoles tendrán que someterse al escrutinio del público, de la audiencia y del jurado. Es donde hay que dar la cara, en el escenario. No todo el mundo está capacitado para mantener la serenidad y controlar el miedo, las emociones, las dudas e inseguridades... Recuerdo en cierta ocasión escuchar al danés Michael Laudrup decir: “Hay jugadores muy buenos en Segunda División que al subirlos a Primero se vienen abajo, no pueden con la presión”.

Actitud positiva: tras las galas muchos se echarán las manos a la cabeza. No venirse abajo y ser fuerte emocionalmente son aspectos determinantes para conquistar metas altas. El fracaso y la adversidad toca a la puerta de todo el mundo. Afrontar los reveses con un tono vital alto es la mejor actitud para seguir “adelante” (como la canción). Un dicho inglés afirma: “If you fall seven times, stand up eight”.

Humildad: sabemos que “los elogios debilitan”. A más de uno se le subirán los aplausos a la cabeza cuando tengan una buena actuación y el jurado le halague, se relajará y a la siguiente semana será puesto en su sitio por un exceso de autocomplacencia y relajación. No bajar la guardia y estar alerta son también aspectos que distinguen a los ganadores natos.

Presión: OT parece un juego en que unos niños van a cantar, pero como en todo, los resultados mandan. Es un programa que tiene una inversión considerable –cada concursante va a costar 180.000 euros– donde las productoras arriesgan poniendo dinero encima de la mesa, y como a todos, no les gusta perder. La presión (mediática y de audiencia) la tendrán todos: productores, profesores, concursantes.

Son sólo algunos breves “apuntes de management” sobre lo que nos puede aportar la nueva edición de OT. Mucha suerte a los "triunfitos".

¿Cuáles son los ingredientes de una carrera exitosa?

Dejo una tercera pregunta que les hice a los 14 especialistas incluidos en el “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2ª edic.): “¿Cuáles son los ingredientes de una carrera profesional exitosa?”. Ahí van las contestaciones:

José Aguilar López. Socio–Director de MindValue: Proyecto, capacidad y desarrollo personal. Y suerte. Las tres primeras están muy vinculadas: se potencian cuando se dan al unísono. Los contactos son muy convenientes al comienzo, pero no se puede apoyar una carrera sólo sobre una sucesión de influencias externas.

Mario Alonso Puig. Top Ten Management Spain: Aquella que genera resultados sin tirar a la borda ni la salud ni las relaciones personales.

Santiago Álvarez de Mon. Profesor IESE Business School: Ser tú mismo, realizar tu proyecto inacabado, aspirar a realizar gran parte del potencial que todo ser humano atesora. Si persigues un éxito que definen los demás nunca vas a tener libertad, estabilidad y paz. Yo diría que las claves están, en primer lugar, en no ir “contra natura”, explotar el talento que nos ha sido dado; dos, trabajar en un proyecto-causa que esté en comunión con tus ideas, valores, principios, aquellos que son absolutamente innegociables, que no te sometan a ningún dilema ético; tercero, que haya un componente lúdico y de placer en lo que uno hace; no he visto músico, arquitecto, deportista o directivo a los que más he admirado, que no hayan encontrado alicientes que no vayan más allá de lo económico; el dinero es “consecuencia de”, no debe ser la búsqueda. Además, hay que tener la inteligencia, o mejor dicho, la sabiduría, para no dejar las preguntas para el final. Los sabios interpretan la vida mientras ésta transcurre; los más, cuando ya ha pasado.

Eduardo Bueno Campos. Catedrático Economía Empresa UAM: Saber ser y estar, conocer o saber lo que tiene que hacer y aprender a dirigir y conducir personas.

José Manuel Casado. Socio de Human Performance de Accenture: Preparación, constancia y entusiasmo. Suelo decir, y además creo en ello, que la preparación es el 90% del éxito; el 10% restante depende de una impecable ejecución relacionada con la perseverancia y el entusiasmo.

Juan Carlos Cubeiro. Director de Eurotalent: El éxito es sentirse satisfecho con lo que uno ha conseguido. No todo el mundo quiere llegar a ser director general. Lo importante es controlar tu destino y no que el entorno te controle a ti.

Nuria Chinchilla. Profesora IESE Business School: Reto, aprendizaje, capacidad de reacción, resultados y un para qué que llene esa trayectoria.

Javier Fernández Aguado. Presidente de MindValue: Trabajo, ilusión y suerte. Sin el primero, difícilmente se triunfa en justa lid con los demás. Sin la segunda, el cansancio se hace presente, y también el desánimo y el desencanto ante las dificultades. La suerte, la buena fortuna, para que llegue, hay que provocarla.

Salvador García. Profesor de la Universidad de Barcelona: Esfuerzo, creatividad y honestidad.

Luis Huete. Profesor IESE Business School: Deseo, herramientas conceptuales y una exigencia personal llena de disciplina y de entusiasmo.

Alfonso Jiménez. Socio PeopleMatters: Tenacidad, persistencia, coherencia e integridad.

José María Ortiz. Universidad Francisco de Vitoria: Confianza en uno mismo, afán de superación, deseo de seguir aprendiendo, y optimismo, mucho optimismo. En no pocas ocasiones he tenido la oportunidad de preguntar a destacados dirigentes empresariales lo siguiente: cuando has tenido delante a una persona que te ha llevado a exclamar “cuídate, que tú vales mucho”, ¿qué veías en ella que no vieras en otras? Invariablemente, las respuestas han sido muy similares: muchas ganas de aprender, capacidad para adaptarse y aprender de los errores, confianza en sí misma, adelantarse ofreciéndose para las cosas más difíciles, visión de futuro, habilidad para establecer y mantener redes propias de información y contactos, capacidad para caer bien en cualquier entorno y contexto, iniciativa, generosidad a la hora de compartir sus recursos, optimismo contagioso. Esas características no sólo hacen que a ese tipo de personas deseemos todos tenerlas en nuestros equipos; predicen, por tanto, la proyección futura de los profesionales.

Álex Rovira. Co–autor de "La buena suerte": Visión, perseverancia, formación, pasión, cooperación, confianza, aprendizaje del error, re-invención, audacia, flexibilidad, memoria y gratitud.

Fernando Trías de Bes. Profesor de ESADE Business School: Una buena formación, una primera etapa en una empresa solvente, una segunda etapa en un cargo de responsabilidad y, finalmente, una consistencia interna entre estos tres elementos: consistencia en cuanto a tiempo e industria en los que se desarrollan.

¿Qué demandan los empleados de sus jefes?

Hace unos días publiqué un post titulado: “¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar un puesto de responsabilidad?”. Era una pregunta que les hice a los 14 especialistas incluidos en mi libro “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2ª edic.). Ahora dejo otra cuestión que les plantee: “¿Qué demandan los empleados de sus jefes?”. Aquí van las respuestas. Directivos, tomen nota:

José Aguilar López. Socio–Director de MindValue: Coherencia. Los empleados no suelen retraerse ante objetivos ambiciosos o ante elevadas exigencias de calidad, sino ante la falta de concordancia entre las metas que se imponen y la actitud personal de quien dirige. Un jefe que vaya por delante dispone de una alta renta de credibilidad entre sus colaboradores.

Mario Alonso Puig. Top Ten Management Spain: Que les escuchen, que les valoren y que les ayuden a desarrollarse.

Santiago Álvarez de Mon. Profesor IESE Business School: Que sean consistentes, que prediquen con el ejemplo, que no den bandazos. A mí particularmente me gustaría de un jefe que se haga invisible, que no tenga vocación de perpetuidad, que no se note.

Eduardo Bueno Campos. Catedrático Economía Empresa UAM: Honradez y competencia, además de compromiso y ética y, sobre todo, que den ejemplo y sean coherentes con lo que predican.

José Manuel Casado. Socio de Human Performance de Accenture: Creo que demandan que se les respeten y se les tenga en cuenta. La gente necesita sentir que son tenidos en cuenta y considerados parte del resultado. En definitiva, los empleados demandan respeto y atención individual y única.

Juan Carlos Cubeiro. Director de Eurotalent: La honestidad. Es más importante que la capacidad de inspirar, de visualizar el futuro o que la competencia técnica. Los empleados quieren jefes que practiquen lo que predican.

Nuria Chinchilla. Profesora IESE Business School: Integridad y capacidad de delegar. Los empleados buscan en el jefe una persona de la que puedan fiarse, tanto de su capacidad directiva como de sus intenciones. De ahí la importancia de la coherencia entre lo que se piensa, dice y hace. También quieren que se les marque un campo de actuación con suficientes grados de libertad.

Javier Fernández Aguado. Presidente de MindValue: Exigencia flexible. La mayor parte de la gente prefiere que se le exija, pero que esa llamada a la responsabilidad y al trabajo sea razonable, sensata. La falta de sentido común, el egoísmo, la pérdida del sentido de la realidad, difícilmente se perdonan. Cuando se tropieza con directivos sin corazón, cumplidores estrictos y rígidos de su función, se siente pena por ellos, y por el daño que realizan a su alrededor. Sin corazón: ¡que vida más triste!

Salvador García. Profesor de la Universidad de Barcelona: Que sean personas.

Luis Huete. Profesor IESE Business School: El buen ejemplo.

Alfonso Jiménez. Socio PeopleMatters: Proximidad, coherencia, no crear expectativas que no se puedan cumplir.

José María Ortiz. Universidad Francisco de Vitoria: Que se preocupen por ellos de verdad y generen las condiciones de posibilidad para su desarrollo profesional y personal. De esta segunda parte ya hemos hablado algo. Lo importante es gestionarla. Desde luego que lo primero es ser consciente, pero además conviene establecer y revisar los parámetros con los que nos aseguramos de que nuestros colaboradores alinean sus intereses personales con el proyecto que les proponemos. La ilusión, somos así, tiene que reeditarse todos los días. Y en ese contexto juega un papel crítico la percepción de que el líder no está buscando su interés personal a toda costa. Cuando un equipo, o una organización, empieza a recibir demasiados mensajes que le hacen sospechar que sus líderes mutan de criterios y valores en función de lo que a ellos les conviene, se produce un desmoronamiento de la credibilidad que acaba por filtrar negativamente hasta las aportaciones más objetivas e indiscutibles.

Álex Rovira. Co-autor de "La buena suerte": Depende de la persona, pero quizás las más comunes son rigor, coherencia, compromiso, referencia, integridad, respeto, sentido común e ideas claras.

Fernando Trías de Bes. Profesor de ESADE Business School: Yo creo que sólo una: que sepan escuchar.

Hat–trick de Raúl González

Ayer Raúl González Blanco nos volvió a dejar otra lección de profesionalidad en un partido en el Sánchez Pizjuán que acabó con el resultado final de 2–4 a favor de los merengues y donde el 7 madridista anotó tres tantos (la tercera vez que lo consigue en su carrera). La clasificación deja a los de Chamartín con 78 puntos a tan sólo 4 del líder, el FC Barcelona, y en menos de siete días el “gran clásico” entre ambos equipos.

En el mes de enero pasado (17/01/09), coincidiendo con su partido número 500, publicaba un artículo en el diario Cinco Días titulado: “Raúl, un ejemplo para directivos”. Allí destacaba entre otras, las siguientes virtudes del futbolista, que sirven de referencia para muchos ejecutivos: mentalidad ganadora, ambición, tolerancia a la presión, convicción, inteligencia, valentía, humildad, generosidad, resistencia, trabajo y deportividad.

Hoy vuelve a ser necesario insistir en los valores que transmite este jugador dedicado toda una vez al Real Madrid. Tras el partido de ayer entre sevillistas y madridistas hoy toda la prensa se deshace en elogios al delantero blanco:

– “La excelencia en la adversidad. Eso es Raúl, una especie de metáfora del Real Madrid, de su historia e idiosincrasia, porque ofrece lo mejor de sí mismo cuanto peor es la coyuntura, como era esta Sevilla cargada de rencor y de algunas buenas razones, aunque no fuera el delantero quien ilustraba la diana. El capitan respondió cuando agonizaba media parte de impotencia y tambien media Liga, para cargar después de argumentos la fe blanca hasta que Juande Ramos decidió jugar con el destino” (Orfeo Suárez, El Mundo).

– “¿Quién me manda a mí dudar de Raúl? No es la primera vez que me pasa, y bien que me lo reprocha Lama, y bien que prometo enmendarme. Pero recaigo. El otro día escribía aquí que Juande estaba ligando su destino al de Raúl, y en el comentario se escondía la crítica. Demasiado Raúl, siempre Raúl, titular por encima de todos. (...). Juande está ligando su destino al de Raúl, podría repetir hoy, pero para bien. El partido más difícil, el que le tira de nuevo el lazo al Barça cuando ya parecía escurrirse, lo ganó él con sus tres goles. Una vez más, me arrepiento de mis dudas unamunianas: de Raúl no se puede dudar (Alfredo Relaño, As).

– “Al filo del descanso, apareció Raúl. Nadie contaba con él, sólo Raúl González Blanco. Es lo que tiene el capitán, el que nunca desfallece. El Madrid pisoteó la lógica para colocar un golpe psicológico en la cara del Sevilla. Metzelder apareció de extremo, se marchó por velocidad y sirvió al área chica. Allí, surgió la bota de Raúl para empatar el partido. Tras el paso por vestuarios, los merengues siguieron progresando. El Madrid se adaptó mejor a una situación que no controló el Sevilla, desgastado y sin fe, algo que sobraba en el bando contrario. Raúl firmó la condena nervionense manifestándose dentro del área. Centró Miguel Torres, el cuero lo tocó Renato y el '7' la mandó a las redes. Un toque sutil y mortal, una especialidad de la casa” (Delfín Melero, Marca).

Todos esperamos con impaciencia el encuentro del próximo sábado. Diferentes estudios empíricos sobre el fútbol han constatado que la variable más determinante a la hora de asistir a un estadio (o ver un encuentro) es la incertidumbre del resultado (que viene a menudo dada por la igualdad de los equipos). La Liga está muy igualada y ello le da una gran emoción. Real Madrid y FC Barcelona se juegan mucho el día 2 de mayo.

¿Cuál es vuestro pronóstico: quién ganará la Liga? De momento las encuestas realizadas en los principales diarios deportivos dicen lo siguiente: As (63% Real Madrid; 37% Barcelona); Marca (51% Real Madrid; 49% Barcelona); El Mundo Deportivo (51% Real Madrid; 49% Barcelona).

Tiempo objetivo vs. tiempo subjetivo

Hace algunas semanas escribí un post titulado “Trabajo objetivo vs. trabajo subjetivo”; esa distinción que hacían los griegos entre lo que hay que hacer (trabajo "objetivo") y cómo lo vive cada uno (trabajo "subjetivo"). Ante las mismas realidades no todos respondemos de la misma manera: hay gente que se crece y hay gente que se derrumba; gente que ve una solución a cada problema y gente que ve un problema a cada solución; gente que se queja del clima y gente que extrae su jugo.

Hoy me gustaría hablar de dos conceptos parecidos: tiempo “objetivo” y tiempo “subjetivo”. El primero hace referencia al paso cronológico que marca el minutero del reloj; el segundo al uso que hacemos cada uno del mismo. Siendo el tiempo “objetivo” el mismo para dos personas su percepción (tiempo "subjetivo") puede ser completamente distinta; de ahí vienen expresiones como “se me pasa el tiempo volando” o “se me hacen las horas eternas”. Hay momentos en que parece que el reloj no avanza y en otros en que nos gustaría ralentizarlo.

Hay un cuento del argentino Jorge Bucay que lleva por título “El Buscador” que merece la pena escuchar. Cuando nos llegue la hora (todos tenemos fecha en el calendario), la única cuestión será: ¿Cuánto disfrute de cada jornada? Escucha a tu "corazón" y déjate llevar sin dejarte seducir por esa "razón" demasiado basada en el instinto de supervivencia...

Para el fin de semana: Joaquín Reyes y el Trivial Pursuit

Este fin de semana en el video de humor habitual traemos a Joaquín Reyes y su monólogo del Trivial Pursuit.

Autenticidad: el primer deber de un directivo

El lunes, a raíz del post "¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar un puesto de responsabilidad", el bloguero José Miguel Bolívar, de Optima Infinito, dijo que para él el primer requisito de un directivo era ser auténtico. Me acordé entonces que en cierto número de una revista que coordiné en el que varios de los principales especialistas en management escribían un artículo sobre algún tema de gestión, Santiago Álvarez de Mon, escribió uno con el título: “Autenticidad: el primer deber de un directivo”. A José Miguel se lo envié por mail y ahora lo dejo aquí:

Vivir es sentirse perdido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya ha comenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscará algo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará ordenar el caos de su vida. Estas son las únicas ideas verdaderas: las ideas de los náufragos. Lo demás es retórica, postura, íntima farsa. El que no se siente de verdad perdido se pierde inexorablemente [1].

Con todos los matices y cautelas que se quieran considerar, la cita anterior tiene mucho que ver con la vida y milagros del directivo de hoy. La dimensión y complejidad de los cambios políticos y sociales, la revolución tecnológica que atraviesa no sólo nuestra forma de trabajar, sino nuestro modo de vivir y relacionarnos, la creciente competencia externa, la presión del mercado por resultados que sacien su ambición..., son factores que coadyuvan a que el directivo inconscientemente se entregue a esa suerte de farsa de la que escribe Ortega. Alguna literatura de management presta su inestimable contribución teórica. El mosaico de conceptos y desafíos que configuran su universo –técnicamente al día, jugador de equipo, carácter curtido en mil batallas, seductor, proactivo, visionario, emocionalmente inteligente, empático, riguroso, lógico, familiarmente conciliado, cómodo en un entorno global y culturalmente diverso, etc...– le recuerda sus limitaciones, y le empuja a presentarse como lo que no es, un superman ubicuo y genial. Teniendo más preguntas que respuestas, ¿por qué ofrecer recetas y slogans vacíos?

En esa delicada encrucijada laboral, el profesional de la dirección ha de saberse y aceptarse perdido, única manera de encontrarse y crecer a lo largo del camino. No hay virtud sin vicio, placer sin dolor, descanso sin esfuerzo, luz sin oscuridad, bonanza sin tormenta, alegría sin tristeza... En una vida transida de paradojas y claroscuros, ¿por qué renunciar a una de las dos caras de nuestra moneda vital? La nimiedad del directivo explica su grandeza. Sus dudas e interrogantes, el valor de sus apuestas. Su fragilidad y vulnerabilidad -¡su quehacer depende de tantas variables que escapan a su control!-, hablan de su fortaleza y humildad. La presión de una vida tensada al límite es el anverso de la anhelada serenidad. Su soledad libre y activa es la única garante de una estimulante y fructífera compañía.

La falta de tiempo, una invitación a que éste sea de calidad para recogerse, pensar y soñar realidades futuras. “Al mundo que es oponemos un mundo que debe ser. Sobre la realidad trabajemos para fundar la idealidad”, propone Ortega. Ese es el secreto y nobleza de los hombres y mujeres idealistas. Una vez que han observado y comprendido la realidad de la que parten, su rampa de lanzamiento, se salen de ella para anticipar e imaginar otra mejor. Si no fueran realistas, del mejor idealismo se pasarían a la peor utopía, que en su falsedad y demagogia nunca llega. Si sólo fueran realistas, serían, a lo mejor, unos prudentes conformistas; a lo peor, unos cínicos descreídos.

El siglo XXI necesita y merece un directivo mejor. La empresa moderna, para que sea una realidad rentable y sensible, una institución proclive a las cumbres del espíritu humano, solicita un directivo que es capaz de descubrirse y renovarse, porque en su honradez intelectual y moral se conoce y acepta. Solo un directivo auténtico y honesto puede realizar su mejor destino, aquel en el que otros muchos profesionales también despliegan su mejor versión. El directivo de salón, perfecto y postizo, obsesionado con su imagen, prisionero de su ego, encapsulado en su status, aferrado a su poder, sinceramente, se va a ver literalmente desbordado por los acontecimientos, es solo cuestión de tiempo. El directivo centrado en la esencia de su función, generador de un clima de confianza, conocedor de sus límites, amante de la libertad, socio de su intransferible responsabilidad, sabedor de que representa un personaje efímero -la vida es un inmenso teatro-, mientras la persona eterna permanece, es el que se mantendrá firme al timón. En su “vulgaridad” reside su excepcionalidad, aparente e inexplicable contradicción para los brujos del management. Trabajemos con modestia, paciencia e incontenible ilusión para que sea una feliz, ambiciosa y humilde realidad.

[1] La rebelión de las masas, José Ortega y Gasset, Espasa Calpe.

Aprenderás

Se ha dicho en más de una ocasión que “la experiencia es eso que se tiene cuando ya no se necesita”. En parte es cierto. Os dejo un magnífico poema de Shakespeare que resume muchas cosas:

"Después de algún tiempo aprenderás la diferencia entre
dar la mano y socorrer a un alma...
Y aprenderás que
amar no significa apoyarse, y que compañía no siempre
significa seguridad...

Comenzaras a aprender que los besos no son contratos,
ni regalos, ni promesas...
Comenzarás a aceptar tus
derrotas con la cabeza erguida y la mirada al frente,
con la gracia de un adulto y no con la tristeza de un
niño...

Y aprenderás a construir hoy todos tus
caminos, porque el terreno de mañana es incierto para
los proyectos y el futuro tiene la costumbre de caer
en el vacío.

Después de un tiempo aprenderás que el sol quema si te
expones demasiado...
Aceptarás que incluso las
personas buenas podrían herirte alguna vez y
necesitarás perdonarlas...

Aprenderás que hablar
puede aliviar los dolores del alma...
Descubrirás que lleva años construir confianza y apenas unos
segundos destruirla,
y que tu también podrás hacer
cosas de las que te arrepentirás el resto de la vida...

Aprenderás que las verdaderas amistades continúan
creciendo a pesar de las distancias...
Y que no importa
que es lo que tienes, sino a quien tienes en la vida...
Y que los buenos amigos son la familia que nos
permitimos elegir...

Aprenderás que no tenemos que cambiar de amigos, sí
estamos dispuestos a aceptar que los amigos cambian...
Te darás cuenta que puedes pasar buenos momentos con
tu mejor amigo haciendo cualquier cosa o nada,
solo por el placer de disfrutar su compañía...

Descubrirás que muchas veces tomas a la ligera a las
personas que más te importan y por eso siempre debemos
decir a esas personas que las amamos, porque nunca
estaremos seguros de cuando será la ultima vez que las
veamos...

Aprenderás que las circunstancias y el ambiente que
nos rodea tienen influencia sobre nosotros, pero
nosotros somos los únicos responsables de lo que
hacemos...

Comenzarás a aprender que no nos debemos
comparar con los demás, salvo cuando queramos
imitarlos para mejorar...

Descubrirás que se lleva mucho tiempo
para llegar a ser la persona que quieres ser, y que el
tiempo es corto.

Aprenderás que no importa a donde llegaste, sino a
donde te diriges y si no lo sabes cualquier lugar
sirve...

Aprenderás que si no controlas tus actos,
ellos te controlaran y que ser flexible no significa ser débil
o no tener personalidad,
porque no importa cuan
delicada y frágil sea una situación:
siempre existen dos lados.

Aprenderás que héroes son las personas que hicieron lo
que era necesario, enfrentando las consecuencias...

Aprenderás que la paciencia requiere mucha práctica.

Descubrirás que algunas veces, la persona que esperas
que te patee cuando te caes, tal vez sea una de las
pocas que te ayuden a levantarte.
Madurar tiene mas que ver con lo que has aprendido de
las experiencias, que con los años vividos.

Aprenderás que hay mucho mas de tus padres en ti de lo
que supones.

Aprenderás que nunca se debe decir a un niño que sus
sueños son tonterías, porque pocas cosas son tan
humillantes y sería una tragedia si lo creyese porque
le estarás quitando la esperanza...

Aprenderás que cuando sientes rabia, tienes derecho a
tenerla, pero eso no te da el derecho de ser cruel...

Descubrirás que solo porque alguien no te ama de la
forma que quieres, no significa que no te ame con todo
lo que puede, porque hay personas que nos aman, pero
que no saben como demostrarlo...
No siempre es suficiente ser perdonado por alguien,
algunas veces tendrás que aprender a perdonarte a ti
mismo...

Aprenderás que con la misma severidad conque juzgas,
también serás juzgado y en algún momento condenado...

Aprenderás que no importa en cuantos pedazos tu
corazón se partió, el mundo no se detiene para que lo
arregles...

Aprenderás que el tiempo no es algo que pueda volver
hacia atrás, por lo tanto, debes cultivar tu propio
jardín y decorar tu alma, en vez de esperar que
alguien te traiga flores.

Entonces y sólo entonces sabrás realmente lo que
puedes soportar; que eres fuerte y que podrás ir mucho
más lejos de lo que pensabas cuando creías que no se
podía más.

Es que realmente la vida vale cuando tienes el valor
de ¡enfrentarla!".

Ferrán Adriá: no hay tres sin cuatro

Ser el número uno en algo es complicado; serlo a nivel mundial mucho más; y repetir por cuatro años consecutivos es una hazaña fuera de toda lógica y al alcance de muy pocos. Hablamos de Ferrán Adriá y elBulli que el pasado lunes fue elegido nuevamente en Londres por “Restaurant Magazine” como el “mejor restaurante del mundo”.

En Executive Excellence tuvimos la fortuna de contar el Modelo de Negocio de elBulli y entrevistar a Ferrán Adriá hace un par de años. Os dejo aquella conversación:

Hay personas que son consideradas creativas y otras que no. ¿Qué es lo que hace que una persona reciba ese calificativo: los genes, la educación, la capacidad de trabajo, las vivencias y experiencias multidisciplinares...?
Es todo un poco. No hay una única cosa que haga a una persona creativa. La constancia es imprescindible, pero sin una cierta sensibilidad tampoco se puede crear. Además, cada día es más difícil ser creativo; o trabajas en otras disciplinas o no es sencillo. Para crear hoy día hace falta más esfuerzo que hace veinte años, porque en este tiempo se han hecho muchas cosas.

Muchos cocineros de todo el mundo quieren pasar una temporada en elBulli para aprender su técnica. Por otro lado, para ser considerado como el mejor restaurante del mundo es necesario contar con gente excepcional. ¿Cuáles son las claves para rodearse de personal diferencial?
En elBulli tenemos mucha suerte porque llevamos muchos años seleccionando gente. Además, cada año tenemos unas 5.000 solicitudes de stage, lo que hace que no sea complicado escoger. Por otro lado, existe un equipo de 8 ó 10 personas que da estabilidad más allá de las nuevas personas de todo el mundo que se incorporan.

En una conferencia decía: “soy empresario por accidente y para comprar mi libertad creativa”; y manifestaba: “En breve sólo me dedicaré a ser cocinero que es lo que sé hacer”. Después de su dilata experiencia, moverse en diferentes negocios y asesorar a múltiples empresas, ¿qué le ha enseñado el mundo mercantil?
A lo largo de la vida siempre aprendes, aunque no sea siempre para bien, pero se aprende. Ha sido toda una experiencia conocer a mucha gente interesante, diversa y variopinta. Es muy enriquecedor. No obstante, también hay que entender que no es lo mismo gestionar una empresa grande de 1.000 empleados que otra donde hay 20. Las posibilidades de desarrollar cosas en una empresa pequeña son infinitamente superiores a las de una grande.

Vd. tiene en elBulli en torno a cerca de 60 personas a su cargo de diferentes nacionalidades y culturas. ¿Cuál cree que es la cualidad más importante cuando uno está al frente de un equipo como máximo responsable?
Sin lugar a dudas, dar ejemplo, lo que significa ser el primero en todo. No se puede exigir a los demás si uno no se exige en primer lugar a sí mismo.

¿Y cómo maneja la comunicación entre gente de culturas tan diferentes?
La gente que viene a elBulli es gente que ha viajo mucho y está acostumbrada a desenvolverse en ambientes cargados de diversidad. No obstante, no es fácil, pero con un buen equipo, tampoco hay grandes secretos.

La creatividad necesita espacio y libertad para manifestarse, no puede estar maniatada por rigideces, mientras que la clave número uno de la gestión empresarial es el pragmatismo y la orientación a resultados. ¿La rentabilidad es un gran enemigo de la creatividad y por eso la alta restauración no da beneficios?
No hay un negocio ideal que pueda servir de ejemplo. Cada negocio es un mundo. Por ejemplo, hoy día las marcas blancas han cambiado el sector de las empresas de alimentación. ¿Interesa tener un departamento I + D muy potente en una empresa de alimentación? No se sabe. En cambio para una empresa de tecnología es fundamental. Por eso el I + D de una empresa va a depender de su situación particular. Hay empresas a las que les interesa que su I + D sea como el mejor copiador del mundo. Todo es muy relativo y la creatividad hay muchas maneras de entenderla. Tener al mejor equipo copiando no deja de ser entre comillas un equipo creativo.

La creatividad como Vd. la entiende, “no copiar”, supone ser innovador y asumir riesgos. ¿Vd. ha calculado los riesgos de su carrera profesional o para llegar lejos hay que tener una cierta locura ya que sino no se haría nada?
Tuve una cierta inconsciencia al principio, y yo diría que hasta locura, por eso me atreví con ciertas cosas; después ya no. Con el tiempo, además de tener una cierta estrategia he estado en el momento adecuado. Creo que no ha habido para nuestro sector una época tan dorada como la actual. Me ha tocado estar en el sitio adecuado en el momento justo con los ingredientes adecuados; de otro modo, quizás el Modelo elBulli no serviría.

Cuando se es un referente en una disciplina la presión se multiplica y todo lo que se hace se mira con lupa y no es fácil escapar a las críticas más punzantes. ¿Cómo lleva Ferrán Adriá esa presión y cómo la gestiona?
No hay que dramatizar. La presión, como todo en la vida, es algo relativo. Para mí la presión es cuando alguien cobra 1.200 euros y tiene que mantener 4 hijos. Pero, ¿qué es la presión para un creativo? Puede ser que exista presión en términos absolutos pero no en términos relativos. Al final lo importante es mirarte al espejo y saber quién eres. No hay que dar a la presión mayor importancia de la que tiene. Casi todo en la vida es una cuestión de equilibrio.

Para acabar Ferrán. Díganos una frase o cita que refleje su filosofía de vida.
Trato de no complicar la vida a nadie y que no me la compliquen a mí.

Executive Excellence – nº 58

El próximo jueves 23 de abril sale con el diario Cinco Días una nueva edición de la revista Executive Excellence, en este caso el nº 58 y que trae los siguientes reportajes:

Modelo de Negocio. Hotel Ritz: un siglo de exclusividad y buen gusto.

En breve se cumplirá el centenario de este emblemático hotel que se inauguró en 1910 y que se construyó a petición de Alfonso XIII quien quería para la capital de España un hotel para alojar a la realeza, algo de lo que no había podido disponer años antes cuando se celebró su boda en 1906 con la reina Victoria Eugenia. El director del hotel, el suizo Anton Küng, desvela muchos entresijos de la gestión de este cinco estrellas con categoría de gran lujo.

Alta Dirección. Juan Antonio Zufiria: el rigor científico aplicado a la innovación empresarial.

Juan Antonio Zufiria, Presidente Ejecutivo de IBM para España Portugal, Grecia e Israel, ha tomado el mando de International Business Machine en sustitución de una directiva referente como Amparo Moraleda. Zufiria es Doctor en ingeniería aeronáutica y doctor en matemáticas y un apasionado de la innovación cuya misión es hacer del mundo un lugar más inteligente para que nuestro día a día sea más agradable.

Mano a Mano. Rafael Nadal: un embajador de valores.

El pasado 3 de marzo se presentaba en el IESE Business School un “caso de estudio” con el título “Rafael Nadal: el campeón y la persona” que ha corrido a cargo de Santiago Álvarez de Mon junto a toda la familia Nadal y su representante, Carlos Costa, que también estuvo entre los diez primeros del mundo en 1992. Rafael Nadal, nº1 del ranking internacional recibió el año pasado el Premio Príncipe de Asturias del Deporte.

Management Español. Eduardo Jáuregui: la inteligencia y seriedad del humor.

Eduardo Jáuregui es fundador y responsable de la consulotra "Humor Positivo" que hemos citado aquí otras veces. Sin dudas, “el humor es un cosa demasiado seria”. Jáuregui lo sabe y lleva trabajando este tema desde hace muchos años. El pasado 1 de abril, además, se celebró el “Día Internacional del Humor en el Trabajo” (Fun at work) con una iniciativa muy interesante: un plan de rescate emocional para evitar que la depresión económica no se convierta en depresión psicológica.

Además, también aparece Carmen Mur, Presidenta de Manpower, una referente del panorama empresarial español.

Igualmente aparecen artículos como: “Patologías organizativas y sociales” (Javier Fernández Aguado), “Reflexiones sobre la innovación en España” (Ignacio Ruiz) y “PSP: Pasión + Sacrificio + Paciencia” (de un servidor), .

Por último anunciar que Executive Excellence ha firmado un acuerdo con el Club Excelencia en Gestión (CEG) (www.clubexcelencia.org/) por el que además de la distribución con Cinco Días se convierte en la revista de CEG que llegará a sus 6.500 empresas asociadas que representan el 30% del PIB y cuya Presidenta es Ana Patricia Botín, la actual Presidenta de Banesto.

¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar un puesto de responsabilidad?

En mi libro “Who´s Who en el Management Español” les pregunté a 14 expertos en management la siguiente pregunta: ¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar un puesto de responsabilidad? Éstas fueron sus respuestas:

José Aguilar López. Socio–Director de MindValue: “Son dos cosas muy distintas. El líder lo es porque los demás lo reconocen; el que ocupa puestos de responsabilidad se encuentra ahí porque alguien (desde arriba) le dio ese poder. Con frecuencia, para quien entiende su función desde la perspectiva del liderazgo, lo más difícil es incrementar y renovar continuamente esa capacidad. Para quien se limita a ocupar un puesto de responsabilidad, lo más difícil es mantenerse en él y no perder cuota de poder”.

Mario Alonso Puig. Top Ten Management Spain: “La soledad inicial y muchas veces la incomprensión. Nuestra sociedad muchas veces no favorece para nada el liderazgo. El líder no puede estar atascado en una visión a corto plazo. Hoy no se vive de una forma rápida sino de una forma precipitada. Si la comunicación es clave en el liderazgo, cuando se vive de forma precipitada no suele haber tiempo para invertir tiempo en ella”.

Santiago Álvarez de Mon. Profesor IESE Business School: “Encontrar la soledad activa. El líder no puede refugiarse en el rebaño. Somos seres sociales pero me da miedo los líderes que confunden la comunidad o el equipo con la tribu. Yo no puedo construir nada valioso si no disfruto de la singularidad de cada individuo. Saborear el silencio, conocerme y gestionar soledades, me parece clave. Los líderes que se enfrentan a las causas del conflicto pueden sufrir a corto plazo soledades. El líder tiene que ser fuerte, no puede tener una personalidad débil, insegura, porque se adocena y refugia en la masa. El test, al final, es el siguiente: la persona, su soledad y misterio, o la masa; aunque sabiendo que el individuo trabaja en sociedad”.

Eduardo Bueno Campos. Catedrático Economía Empresa UAM: “Saber entender las posiciones ajenas y comprender a las personas que le rodean en toda su complejidad o dimensiones”.

José Manuel Casado. Socio de Human Performance de Accenture: “Hay más de una cosa, ya que dirigir tiene muchos privilegios, pero también muchas servidumbres. Significa en un gran número de ocasiones hacer lo que debes hacer aunque no te apetezca; implica poner las obligaciones por encima de las devociones. Por otra parte, creo que es muy difícil darse cuenta de que cada uno de nosotros tiene un filtro a través del cual interpretamos la realidad. Este filtro, que está conformado por nuestra educación, experiencia, valores, etc. es el que nos da una imagen de la realidad en función de la cual actuamos de una u otra forma. Además, este filtro es “negativo” (tenemos tendencia a ver lo malo más que lo bueno) y es “inconsciente” (actúa sin avisarnos y sin que nos demos cuenta). Suelo decir que nuestras imágenes dictan nuestros comportamientos, y tener esto presente creo que es muy difícil para cualquier líder”.

Juan Carlos Cubeiro. Director de Eurotalent: “Depende de cada circunstancia. Para los directivos más orientados a las personas (más “colegas”) lo difícil suele ser dar malas noticias y tomar decisiones impopulares. Para los más emprendedores, lo difícil suele ser acercarse a sus colaboradores, mostrarse más humanos. Para los directivos más carismáticos, más dedicados al diseño estratégico, lo difícil suele ser bajar a la arena, para lo bueno y para lo malo”.

Nuria Chinchilla. Profesora IESE Business School: “Ser líder no viene dado por el puesto de responsabilidad. Lo segundo es simplemente el poder formal que te confiere el puesto directivo: la misma cantidad para todos los directivos en un mismo nivel. Con el poder sólo se llega a mínimos de cumplimiento: lo exigible según el manual de funciones. El liderazgo tiene que ver con la autoridad moral o confianza que has generado en tus colaboradores a través, precisamente, del uso del poder. Es el grado de influencia que tienes sobre ellos. A través del liderazgo se llega a poder pedir máximos. Lo más difícil es saber usar el poder de modo ejemplar, no de modo abusivo, ni con acepción de personas y, por supuesto, no dejar de usarlo cuando es de justicia hacerlo”.

Javier Fernández Aguado. Presidente de MindValue: “No perder el sentido común. No es infrecuente que el líder, por voluntad propia o por inercia, se vea rodeado de una cohorte de lagoteros. Es fundamental superar la tendencia a aceptar la alabanza ajena como merecida. Tener alguien cerca que nos recuerde permanentemente que hemos de seguir mejorando es esencial. Y, por supuesto, escucharle cuando nos diga lo que no nos guste escuchar. Los emperadores y generales romanos, en sus llegadas triunfales a Roma, contaban con alguien que les repetía: ‘memento mori’. Todo directivo, y cuanto más arriba se encuentre con mayor motivo, debería tener alguien así cerca, y… escucharle”.

Salvador García. Profesor de la Universidad de Barcelona: “El desgaste emocional y ético”.

Luis Huete. Profesor IESE Business School: “Evitar un cierto engreimiento que se manifiesta en no ver los defectos propios y en rodearse de gente que te adula”.

Alfonso Jiménez. Socio PeopleMatters: “Hacer las desvinculaciones bien”.

José María Ortiz. Universidad Francisco de Vitoria: “Pensar que uno está solo y no tiene en quien confiar. Es como una espiral, que lleva a una percepción solipsista. Las experiencias se acumulan, y corroboran la presunción de que quienes deberían hacer lo que les digo no lo hacen, y quienes me rodean no terminan de entenderme. Si se presupone también que los demás, como uno mismo, están ahí para mantenerse en sus cuotas de poder y defender sus posiciones con uñas y dientes, la conclusión es demoledora: estoy solo, no puedo fiarme de nadie. Por eso, tristemente, muchos procesos de coaching para líderes comienzan con confidencias de este estilo: mira, te cuento todo esto porque tú vienes de fuera, y no tienes nada que ganar ni que perder. Lo más difícil es convencerse de que si no me entienden, o si no hacen lo que espero, es porque no me explico suficientemente bien o no tengo razones; y que en cualquier caso, mi misión, lo que justifica mi posición, es mejorar nuestra posición en el mercado y no mi posición en la organización”.

Álex Rovira. Co-autor de "La buena suerte": “Mantener la capacidad de dar dirección y sentido, o dicho de otra manera, no perder el norte, el sentido común, la visión de la realidad. La vanidad y sus derivadas acostumbran a ser los talones de Aquiles de los grandes líderes”.

Fernando Trías de Bes. Profesor de ESADE Business School: “El hecho de que hay que tratar con personas. Las personas no son máquinas, son almas con sentimientos, objetivos en la vida, problemas personales… Es un activo con el que no pueden hacerse planes sin encontrarse con que al cabo de un tiempo ese activo debe abordarse de una forma diferente por cualquier circunstancia de su vida”.

Expectativa

Mi amigo Manuel Medina, de Human Profit, me envía este artículo de Enric González publicado en El País el pasado viernes 17 de abril con el título: “Expectativa”. Aquí os lo dejo.

“La expectativa es esencial en estos casos. Eso, como muchas otras cosas, se aprende en Los Simpson. En 'El cuarteto de Homer' (quinta temporada), quizá mi capítulo favorito, el grupo busca un cantante solista. Están en el bar de Moe y escuchan una voz conmovedora que procede del retrete: mientras busca su palillo junto a la taza del váter, el alcohólico Barney canta, entre eructos, una maravillosa canción irlandesa.

Algo similar ocurre con Susan Boyle, el fenómeno internetero de la semana. Una mujer fea, mal vestida y de ademanes toscos sube al escenario de Britain's got talent, un programa de éxito. Los jueces y el público ven en ella la personificación del fracaso. Se espera uno de esos momentos grotescos que agradece el público más sádico, es decir, el público en general. Susan Boyle empieza a cantar y resulta que canta razonablemente bien. Una oleada de emoción irrumpe en el momento. ¿Cuál es la explicación? La expectativa. Se esperaba algo horrible, pero ocurre algo hermoso. Como en La Cenicienta o El patito feo.

La expectativa podría ser también una de las razones por las que Saturday night live (Cuatro) no ha funcionado en su versión española. Hay dificultades con los guiones, incluso los adaptados del programa original, pero también una larga distancia entre lo que se esperaba (mucho) y lo obtenido (más bien poco). Diría que incluso la realización se ha tomado demasiado en serio y, además, se ha esforzado en subrayar la complejidad logística de una emisión en directo de este tipo.

Lo contrario ocurre con otra importación, Camera café, que arrancó con una discreta expectativa, tanto por parte de Telecinco como por parte de la audiencia: resulta difícil imaginar un programa más modesto (escenario único, cámara fija) con mejores resultados. ¿Y qué me dicen de la muy casposa Escenas de matrimonio? Empezó como suplencia veraniega de Camera café y ya ven. Dado que se me escapan por completo las razones del éxito de Escenas..., y no quiero faltarle al respeto al distinguido público, opto por atribuir los buenos resultados a la absoluta falta de expectativas iniciales”.

¿Moraleja? Desde mi punto de vista varias:

1. En los comienzos de algo (producto, empresa, etc.) conviene ser un poco discreto y restar importancia a las cosas, así cuando la gente compruebe la calidad de algo el impacto será doble. En el ámbito empresarial el factor “sorpresa” genera una gran conexión emocional con la audiencia. La capacidad de sorprender (y que nos sorprendan) positivamente es una de las cosas que más nos gustan a los humanos.

2. En los negocios de máxima calidad es posible generar unas altas expectativas si luego se corresponden con la realidad. Son los negocios de lujo (alta costura, hoteles cinco estrellas, restaurantes tres tenedores, etc) donde al final esas altas expectativas se repercuten en el precio (eleveado). No obstante, el coste de no satisfacerlas puede ser mortal dado el alto precio que paga el cliente.

3. Una empresa puede comenzar en un segmento de menor gama (bajas expectativas), pero en cuanto se demuestre su alta calidad (grandes resultados), tendrá que comenzar a volver a ofrecer esa calidad (evidentemente repercutida en el precio) lo que produce una gran presión por estar continuamente a la altura de las circunstancias. ¿Un ejemplo? El Circo del Sol. ¿Otro? En los deportistas profesionales a menudo que van sumando títulos y reconocimientos.

En cierta ocasión, le preguntaba al Vicepresidente de Marketing del Circo del Sol, Mario D´Amico, la siguiente cuestión: El Circo del Sol vende excelencia, espectáculo y emoción. Ello les ha valido una imagen de marca envidiable, algo muy importante en un entorno tan competitivo como en el que vivimos; sin embargo, la presión de la excelencia es alta. ¿Cómo viven y gestionan la tensión de un show que vende excepcionalidad y que cualquier fallo puede volverse en contra?

Ésta fue su respuesta:

– La presión crece cada año. En los primeros años de la compañía, cuando sólo teníamos un espectáculo de tournée que duraba algo más de un año, los riesgos de fracaso eran altos, aunque las consecuencias de ese fracaso quizás no eran demasiado altas. En la actualidad, tenemos 13 espectáculos, 7 en tournée y 6 es localizaciones fijas, y 3.500 empleados en todo el mundo de los cuales 800 son artistas. Las consecuencias del fracaso son ahora mayores aunque al mismo tiempo somos mejores en lo que hacemos. Creo que sabemos cómo crear un espectáculo que guste al público. No obstante, en el mundo del espectáculo nunca se puede estar seguro del resultado de un nuevo show. El público es quien tiene la última palabra. Vivimos con una presión constante a la que nos hemos acostumbrado y que nos ayuda a mejorar cada día.

Os dejo a Susan Boyle (al estilo de Paul Potts) actuando en el programa “Britain´s got a talent” y que ha revolucionado a las islas: http://www.youtube.com/watch?v=9lp0IWv8QZY.

Para el fin de semana: José Mota y la hipocresía humana

Como cada semana un sketch de humor. En este caso, os dejo un video en el que José Mota nos muestra con toda la crudeza la hipocresía humana, algo muy de moda; un mundo de apariencias en el que lo que parece pocas veces tiene que ver con lo que es. Y es que como escuché al fallecido Gila (uno de los mejores humoristas que hemos tenido), "el humor es la maldad de los mayores dicho con la ingenuiddad de los niños". Tras el traje de "amistad" muchas veces no hay más que interés.

Gracias a la vida

La malagueña (nacida en Madrid) Pasión Vega –una cantante de lujo– acaba de editar su nuevo disco que lleva por título: “Gracias a la vida”. Ese título hace referencia a una canción antigua muy conocida que ha sido versionada en múltiples ocasiones por diferentes artistas.

Hace algunas semanas, en una entrevista, le preguntaban a la artista: ¿Por qué le da gracias a la vida Vd.?; y decía:

– Pues en los tiempos que corren , a lo más sencillo: por tener una tarde libre y poder tomar un café con una amiga; por ver cómo crecen mis sobrinos y que tengan una infancia muy feliz; por el amor de despertar cada mañana... Tenemos que recuperar ese espíritu de positividad, valorar no las cosas que se consiguen con dinero o esfuerzo, sino las que te regala la vida. Disfrutémoslas, que mañana no sabemos dónde vamos a estar. El mañana no existe, existe hoy.

Muchas veces buscamos “lejos” lo que tenemos “cerca” y la vida se convierte en una carrera "sin sentido" que nos deja agotados y exhaustos. La satisfacción interior no depende de grandes lujos sino de disfrutar mucho de lo que se tiene (que a menudo es una inmensidad en comparación con otros muchos que realmente si que lo pasan mal: véase niños pateras, hombres-jaula, población africana, enfermos terminales...).

Una vez, el artista Pedro Ruiz, conversando me decía: “Nos enseñan pocas cosas buenas, pero hay una que nos falta a todos: sencillez. Sin ella lo que hacemos es pertrecharnos de cosas inútiles que arrastramos y que luego defendemos con violencia. Al lado de un olmo y un lago con poco que comer pero suficiente se está mucho mejor que en Nueva York o en Madrid perdiendo el día por aparcar. Nos hemos comprado un medio de vida absolutamente absurdo. Lo grande está en lo pequeño y lo pequeño está en lo grande”.

Hemos dedicado varios posts a esto: “Te duele algo” o “Otra vez: ¿Te duele algo?”, precisamente con el objetivo de tomar conciencia de que cada día, para muchos, es un regalo y que desaprovechamos con banalidades varias.

Cuenta una fábula la siguiente historia. Andaba por el mundo un señor quejándose contínuamente de sus desgracias. Ante la lástima que daba decidió Dios bajar personalmente a la Tierra a ver qué le pasaba. Éste le dijo:

– Es una cruz terrible, la peor que me podía haber caído.

Dios le invitó entonces a acompañarle y le hizo entrar en el “almacén de las cruces”. Allí empezó a mirar cada una de ellas y afirmaba:

– Ésta es demasiado grande, aquélla muy pesada, la otra rozaba el suelo.

Al cabo de un rato encontró la que le parecia apta para él. La tomó y salió de nuevo a los caminos con la sonrisa en los labios. Al contemplarla a la luz del sol, se dio cuenta... que había vuelto a tomar la que había dejado al entrar.

Os dejo el “Gracias a la vida” con la inconfundible voz de Pasión Vega (http://www.youtube.com/watch?v=D5bVv7UV6hI&feature=channel_page) y también la letra:

Gracias a la vida que me ha dado tanto
Me ha dado el oído que en todo su ancho
Graba noche y día grillos y canarios
Martirios, turbinas, ladridos, chubascos
Y la voz tan tierna de mi bien amado

Gracias a la vida que me ha dado tanto
Me ha dado el sonido y el abecedario
Con él, las palabras que pienso y declaro
Madre, amigo, hermano
Y luz alumbrando la ruta del alma del que estoy amando

Gracias a la vida que me ha dado tanto
Me ha dado la marcha de mis pies cansados
Con ellos anduve ciudades y charcos
Playas y desiertos, montañas y llanos
Y la casa tuya, tu calle y tu patio

Gracias a la vida que me ha dado tanto
Me dio el corazón que agita su marco
Cuando miro el fruto del cerebro humano
Cuando miro el bueno tan lejos del malo
Cuando miro el fondo de tus ojos claros

Gracias a la vida que me ha dado tanto
Me ha dado la risa y me ha dado el llanto
Así yo distingo dicha de quebranto
Los dos materiales que forman mi canto
Y el canto de ustedes que es el mismo canto
Y el canto de todos que es mi propio canto

Gracias a la vida, gracias a la vida

Culturas innovadoras 2.0.

Como apunté de pasada, ayer se presentó el libro “Culturas innovadoras 2.0.” de Juan Carrión, en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. En la mesa intervinieron Julián Pavón (Catedrático de la Escuela de Ingenieros Industriales), Helena López–Casares (editora de LID), Javier Fernández Aguado (Presidente de MindValue y prologuista de la obra), los epiloguistas Pilar Jericó y Juan Carlos Cubeiro (Director de Eurotalent) y Santiago Álvarez de Mon (Profesor del IESE Business School), además del propio autor.

Juan Carrión al hablar de innovación se remitió a la historia e hizo referencia a dos grupos de referencia: los neandertales y los cromañones. Los segundos, a pesar de su menor resistencia y cerebro, vivieron más y mejor porque eran más colaborativos que los primeros que eran más individualistas. Y es que dijo Carrión, “el esquema que conduce al éxito es: colaboración–aprendizaje–innovación”.

Santiago Álvarez de Mon estuvo en su línea incisiva de poner el dedo en la llaga y hacernos ver las cosas más allá de lo que contemplan nuestros ojos. Como ha dicho muchas veces Santi, “errar y aprender son verbos que marchan parejos. Estudiemos la infancia, edad en la que la aventura del aprendizaje alcanza registros irrepetibles. ¿Cómo mira un enano de doce meses la realidad circundante? Con asombro y curiosidad, fuente de tantas travesuras. ¿Cómo echa a andar? Con determinación y constancia. Si se tropieza, no oculta su caída, no se pone colorado. Sólo los padres sufren, él se curte. ¿Cómo se lanza al universo de la palabra, hablando como los indios, como los políticos? Con descaro y sentido del humor. Mientras todos se ríen, él rivaliza con Demóstenes. Así sucesivamente, siempre con la decisión y la acción como herramientas familiares de su desarrollo. En esos rincones infantiles, ¿no ocupaba el error un lugar central? ¿Qué ha sido de nuestra antaño increíble capacidad para aprender? ¿Son sólo los idiomas lo que se nos atraganta? ¿Por qué la respuesta infalible e inmediata, cuando la sabiduría ancestral recomienda la humildad de la pregunta? ¿No se pierden lecciones valiosísimas cuando el error no es tratado con responsabilidad, humildad, paciencia y generosidad?”. Sobran más comentarios.

Pilar Jericó, experta en “gestión del miedo”, habló de cómo existen dos tipos de miedos: el bueno y el malo; el que nos ayuda a crecer y el que nos paraliza. ¿Por qué habitualmente predomina el segundo? Porque el ser humano todavía está programado para la supervivencia (cerebro reptilíneo) ya que durante miles de años su únia misión era conservar la vida y protegerse del medio. Y puso un ejemplo ilustrativo: si tomamos la longitud de un campo de fútbol (algo más de 100 metros), el ser humano como ser racional (cerebro racional) sería apenas el equivalente a un taco de fútbol en comparación con el resto que es la parte instintiva de supervivencia.

Javier Fernández Aguado hizo comentarios interesantes –hoy presentaba en el Casino de Madrid su versión de “Ética a Nicómaco” (LID, 2009), de Aristóteles– sobre que no se trata de cambiar por cambiar; que todo cambio parte de algo; que la innovación tiene que ser a mejor (hay innovaciones que son a peor) y que siempre existen límites y que, por lo tanto, no es cierto, como dicen los americanos, que “the sky is the limit”.

Al final del acto, hubo un cóctel donde pudimos compartir conversación con buenos amigos (Manuel Medina, Jon, José Aguilar, etc) de diferentes sectores y empresas.

Felicidades al autor.

Ahora que Solbes no está...

Tenemos nueva Ministra de Economía, Elena Salgado. Pedro Solbes ya es historia, pero como diría un autor “la historia no sirve de nada pero el que no sabe de historia no sabe de nada”. Por ello, dejo este video que me han enviado; humor cinco estrellas... Espero que os guste.

Por cierto, acabo de llegar de la presentación del libro “Culturas innovadoras 2.0.” (LID Editorial, 2009), de Juan Carrión. La presentación, en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Madrid, ha estado muy bien con unos ponentes de lujo: Pilar Jericó, Juan Carlos Cubeiro, Santiago Álvarez de Mon, Javier Fernández Aguado... Y muy buenos amigos en el acto: José Aguilar (MindValue), Jon (HUNE), Manuel Medina (Human Profit), Federico Fernández (Executive Excellence).... Mañana daré cuenta.

Gigantismo empresarial

Hace unos días (10/04/09) hablé de la “sordera empresarial” (también la ceguera es otra patología típica) como uno de las patologías organizativas que se dan con más frecuencia se dan en el mundo de las empresas.

En los últimos días me han preguntado a raíz de nuestro libro “Patologías en las organizaciones”, cuáles eran las enfermedades que se están manifestando de manera más acusada en estos tiempos de crisis. Son muchas pero una que ha quedado especialmente al descubierto: gigantismo empresarial.

En cuanto al gigantismo, desde el punto de vista médico es una “secreción excesiva de la hormona del crecimiento que provoca exceso de crecimiento de los huesos largos y estatura muy elevada”. Desde el punto de vista organizativo el diagnóstico se podría definir del siguiente modo: “Afán desmedido de tamaño (generalmente vía fusiones, adquisiciones o integraciones) sin responder a ninguna lógica sólo con el objetivo de ser el más grande (por volumen de activos, de empleados, de oficinas...) olvidando que muchas veces el small is beautiful”.

Ha ocurrido –y seguirá ocurriendo– en muchos sectores (el último de ellos el inmobiliario) de la economía. Crecimientos desorbitados que acaban dando lugar a que las burbujas exploten.

¿Cuáles son los síntomas? Apuntamos algunos:

– Crecimiento desmedido: en apertura de oficinas, posicionamiento en países, lanzamiento de productos, líneas de negocio...
– Incremento considerable de los gastos en la empresa y de las inversiones.
– Disminución de la atención al cliente (trato poco personalizado): con el crecimiento se prefiere el margen al volumen: “el gran peligro de las organizaciones cuando se hacen grandes es perder el corazón” (primera mujer ingeniero agrónomo en España).
– Aumento desorbitado de los gastos de personal sobre el total de gastos.
– Incremento excesivo de los costes fijos.
– Caída de los ratios de rentabilidad (ROE y ROA).

¿Cuáles son las causas? Señalamos varias:

– El accionariado recae en una única persona que piensa más en su “persona” que en la del “grupo”: afán de notoriedad.
– Personal directivo con escasez de valores: crecer por crecer.
– Personal inseguro y falto de autoestima que intenta suplir sus carencias “internas” con logros “externos”.
– Falta de diversificación: siempre hay que comer de varias manos. Ningún plan es eterno.

¿Cuál es el tratamiento a seguir? Damos algunas recomendaciones:

– Meditar y consensuar el crecimiento: ¿tiene sentido? Lo peor es la falta de sentido común.
– Lo importante no es la “velocidad” sino la “dirección”: “No llega antes el que va más rápido sino el que sabe a dónde va”. Algunos van corriendo a todos los lados para al final llegar a ningún sitio.
– Nolentibus datur: el poder ha de ser entregado a quien no está obsesionado por él. Quien más necesita aparentar es, paradójicamente, el más inseguro.
– Prudencia: es preferible consolidar antes de emprender nuevas aventuras.
– Evitar las corazonadas y las intuiciones: con rigor uno también se equivoca, pero menos.

Otra vez: ¿Te duele algo?

Hace algunas semanas publiqué un post titulado: "¿Te duele algo?". Allí recogí un video en el que un chico de Australia (Nick Vujicic) de 25 años sin brazos ni piernas hacía, de manera sorprendente, muchas tareas de nuestra vida cotidiana.

El objetivo no era otro que advertir que, como decía Shakespeare, “sufrimos demasiado por lo poco que nos falta y disfrutamos poco de lo mucho que tenemos”. Por desgracia, el “quejiquismo” abunda en todas las esferas y a todos los niveles. En muchos casos somos tremendamente afortunados por todo lo que tenemos y, sin embargo, decidimos poner el “foco” en lo que “no tenemos”. Grave (gravísimo error).

Vuelvo a tocar este tema porque hoy mismo Alejandro Alonso Puig, Presidente de Quarkrobotics y una autoridad en el mundo de la robótica en España, colgaba en Facebook otro video que tiene como protagonista a Nick en una charla a jóvenes. Si en el video anterior las imágenes hablaban por sí solas, en este caso impresiona el discurso.

También dejo otro video al estilo del de la primera vez pero diferente:

Humor y persuasión

He terminado de leer el libro “Humor y persuasión”, de Alberto Vaca, fundador y gerente de Human Profit. La obra lleva por subtítulo: “¿Cómo conectar eficientemente con la audiencia?”, y está compuesta por diez capítulos; en concreto: ¿Qué me animó a escribir este libro? (Cap. 1); La conexión con nuestros receptores. El funcionamiento del cerebro en los procesos de interacción (Cap. 2); La voz, ese gran persuasor (Cap. 3); La preparación, requisito básico para persuadir (Cap. 4); El humor en las relaciones humanas (Cap. 5); La relación (incestuosa) entre cultura de empresa y humor (Cap. 6); Técnicas para aproximarnos y construir humo. Cómo convertirse en un aprendiz de humorista (Cap. 7); Las estrategias de persuasión (Cap. 8); El cierre eficiente de las situaciones de persuasión (Cap. 9); y Guía rápida (Cap. 10).

Como dice el autor, “el humor en las relaciones humanas ejerce de atractivo, convierte a las personas que lo utilizan en el centro de atención. Todos preferimos estar junto a aquellos que nos hacen reír, que juntarnos con quienes siempre nos cuentan sus problemas o son críticos con todo. El positivismo nos atrae porque nos libera de las miserias del día a día, nos permite intuir que las rivalidades y las dificultades se superan, pero también nos facilita la interacción tan necesaria para muchas cosas, fundamentalmente para poder ubicarnos, para saber dónde estamos con respecto al resto y para aprender, porque es necesario contrastar criterios”.

Como todo, en el justo medio está la virtud (in medio virtus, decía Aristóteles). El humor bien utilizado potencia los mensajes; mal usado puede producir los efectos contrarios. Lo decía Demócrito, “las cosas más agradables de este mundo se convierten en las más desagradables cuando no reina la moderación”. Además, no sólo hay que buscar el equilibrio –para no ser el típico graciosillo que no es tomado en serio– sino que hay distintos tipos de humor. El humor positivo (o sano) es el humor blanco o de día. No todo vale.

Es un libro enfocado al uso del humor, en general, pero muy en particular a su uso en presentaciones: “Presentaciones eficaces con humor”. En una presentación digamos que existen tres partes: introducción, desarrollo y cierre. Como dice Vaca, los primeros instantes son claves para captar la atención y que el juicio inconsciente que todos hacemos sobre el ponente sea el más favorable. Aquí juega un papel importante la “broma aperitivo”. Así se nos dice: “¿Qué beneficios obtendríamos si en una situación de comunicación a un grupos conseguimos que nuestro auditorio esboce una sonrisa en los primeros instantes? Primero se produce una sensación de bienestar y después, si nos reímos juntos, es más fácil tomar conciencia de la unidad que formamos como grupo, de sentirnos más equipo, entre otras razones porque nos escuchamos y tomamos conciencia de la presencia de todos. El nivel de atención se despierta, quizá porque pensamos: Si nos ha sorprendido una vez puede volver a hacerlo. Son puntos a favor del ponente, los grupos agradecen el esfuerzo que se ha hecho pensando en ellos. También afianza los contenidos al hacerlos más comprensibles, más fáciles de recordar y predispone favorablemente a interacciones futuras. Las bromas en el discurso resultan como los condimentos o especies en la comida: obtenemos un efecto delicioso con cantidades ajustadas”.

También dice: “La utilización del humor al inicio de una situación de comunicación es eficiente, principalmente porque en el inicio la audiencia realiza nuestra evaluación–valoración, y lo hace de forma emocional. Está claro, lo hace aunque no tenga razones para hacerlo; en esos primeros instantes de la comunicación el auditorio no tiene criterios para efectuar ninguna evaluación, pero la realiza, su cerebro emocional no puede evitarlo. Si en esos primeros instantes nos ganamos una actitud favorable hacia nosotros nos resultará posible mantenerla”.

Otras muchas cuestiones son tratadas en este libro que no desvelo para que el lector se recreé en sus páginas. En resumen y como se recoge en el texto, “el humor ayuda a que nuestras relaciones sociales (de comunicación) sean más eficientes, satisfactorias y positivas; nos libera de las emociones negativas que nos inhiben de contrstruir, innovar y desarrollarnos”.

Para el fin de semana: Luis Piedrahita y los frutos secos

Este fin de semana repetimos con un protagonista de lujo, Luis Piedrahita, uno de los mejores monologuistas –entre otras cosas– españoles. En este caso nos deja el monólogo de los frutos secos.

Sordera empresarial

En el libro “Patologías en las organizaciones” (LID, 2008) –escrito por Marcos Urarte, Javier Fernández Aguado y yo mismo– recogemos las 41 enfermedades que hemos descubierto en nuestros trabajos de consultoría y asesoría para múltiples organizaciones. Esas patologías están, además clasificadas atendiendo a 15 criterios.

En muchas ocasiones me han preguntado cuáles son aquellas enfermedades que más se repiten en las organizaciones. Hay dos que se dan con bastante frecuencia con independencia del tamaño de la empresa (grande, mediana o pequeña), su propiedad (pública o privada), la latitud (española o extranjera) u otros criterios.

Estas dos enfermedades son ceguera y sordera, y es que “no hay peor ciego que el que no quiere ver” y “no hay peor sordo que el que no quiere escuchar”. Hoy me detengo en la segunda: la sordera empresarial. El orgullo en el ser humano es muy grande y a menudo pensamos que nuestras ideas son las acertadas y las del resto están lejos de la realidad.

¿Cuáles son los síntomas que hacen prever que una organización padece sordera?

– Desprecio de la competencia: “no tenemos competencia; somos los mejores”, afirmaba un directivo en cierta ocasión.
– No saber qué ofrecen, qué hacen, dónde actúan... el resto de players del sector.
– Ningunear a los colaboradores.
– Tomarse con sorna las propuestas del equipo.
– Empresa que recurrentemente habla de su marca ganada en tiempos pretéritos: hacerse un nombre cuesta, mantenerlo es más complicado.
– Falta de canales de comunicación fluidos.
– Incompetentes en puestos directivos.
– Directivos incapaces de asumir las críticas que las ven como ataques personales. Las críticas con contempladas como “amenazas” y no como “oportunidades”.
– Crecimientos decrecientes o decrementos en la cuenta de resultados.

¿Cuáles son las causas más habituales de la sordera empresarial?

– Éxito que conduce inevitablemente a la autocomplacencia unida a la falta de escucha.
– Falta de autocrítica: exceso de aduladores (yesmen / yeswomen) alrededor de la Alta Dirección: el directivo mediocre tiende a rodearse de gente dócil. Es el síndrome del “sí señor”.
– Las propuestas rara vez llegan arriba debido a la burocracia, “el drácula de la empresa” (Jack Welch).
– Falta de orientación al cliente: se le da lo que se piensa que quiere y no lo que realmente demanda. Se impone el producto.
– Peligro de la existencia en la dirección de un self–made man con escasa formación y al que la “suerte” le ha acompañado en cierto modo.

¿Cuál es el tratamiento a seguir?

– Necesidad de fomentar la humildad: “La humildad es basa y fundamento de todas las virtudes” (Cervantes). Quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla.
– Hay que estar formándose continuamente: “Sólo sé que no sé nada”, afirmaba Sócrates. La sabiduría vuelve a la persona prudente.
– Asesoramiento externo: contratar un coach que actúe de “pepito grillo”.
– Rodearse de colaboradores críticos e inteligentes.
– Los consultores y asesores no son la panacea ni tienen respuestas para todo, pero pueden aportar “otra manera de ver las cosas” muy interesante.
– Vender es escuchar. Muchas veces buscamos lejos lo que tenemos cerca. Hay que fomentar la “orientación al cliente”: There is only one boss: the customer; and he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else (Sam Walton).
– Dirigir también es escuchar. “Y con frecuencia el superior escuche al inferior porque Dios cuando revela las cosas más grandes lo hace a las almas más pequeñas” (San Benito).
– Disponer buzón de sugerencias, para el cliente “externo” (consumidor) y para el cliente “interno” (empleado).
– Incremento de los canales de comunicación, tanto “externos” como “internos”, tanto en sentido “vertical” (ascendente y descendente) como “horizontal”.
– Promover un clima menos rígido basado en la confianza que genere cercanía y fomente la comunicación.
– Promoción de los mejores (no los más técnicos sino los más líderes) a puestos directivos.
– Establecimiento de jornadas de puertas abiertas: The ear of the leader must ring with the voices of the people (Woodrow Wilson).
– Promover la autocrítica tanto de los propios colaboradores como de asesores externos.
– “La pregunta es la forma suprema del saber”, decía Heiddeger. Preguntar es sinónimo de sabiduría. Casi todo el mundo tiene algo interesante que aportar y rara vez nadie tiene nada que decir.
– Nihil novum sib sole (Nada nuevo bajo el sol). Acudir a personas que ya han recorrido el mismo trayecto por el que nosotros tenemos que ir también es sabiduría. “Cuanto más viejo, más pellejo”, nos recuerda el refranero.
– Implantación de soluciones CRM (Customer Relationship Management).
– Seguir la filosofía Google: Good ideas can come from everywhere.

El fútbol es la juventud eterna

“El fútbol es la juventud eterna”, decía hace poco Paolo Maldini (Milán, 1968) en una entrevista. Dentro de poco, el día 31 de mayo, colgará las botas y dará su adiós definitivo al fútbol. Entrará en la historia del fútbol como uno de los mejores jugadores de las últimas décadas.

Perteneció al histórico Milán que gobernó Europa a finales de los ochenta y principios de los noventa con jugadores de enorme talla –Baresi, Gullit, Rijkaard, Donadoni, Tassotti, Van Basten, Ancelotti, Costacurta...– y capitaneados por el visionario Arrigo Sacchi. “Así se juega en el paraíso”, decía en cierta ocasión la Gazzeta dello Sport. El mundo se rindió a los pies de aquel equipo que le endoso un 5–0 al Madrid de la “Quinta del Buitre” en San Siro.

Muchas son las lecciones que podemos extraer de Paolo Maldini. Destacamos sólo algunas:

Lealtad: debutó en 1985 y todavía continúa en el mismo club: 24 años y más de 1.000 partidos, lo que en una época de lealtades frágiles y compromisos pusilánimes tienen un gran mérito. Para triunfar hay que sentir lo que se hace; tener un compromiso extraordinario con la causa; una entrega incondicional al proyecto del que uno forma parte. Sólo entonces se está en condiciones de hacer cosas grandes. Quien se deja seducir exclusivamente por cuestiones crematísticas puede rendir temporalmente, pero antes o después su esfuerzo queda en entredicho.

Ejemplo: Emilio Butragueño escribía de él: “En todos los sectores de la sociedad hay una serie de personas que por su ejemplo y manera de ser dejan un profundo legado a las futuras generaciones. Son aquéllas que engrandecen su profesión, la dignifican y la convierten en una escuela de valores aplicables a cualquier ámbito; su actitud, su comportamiento, su calidad humana, en definitiva, abren un camino que es seguido por los demás”. Ser un referente para otros significa ante todo predicar con el ejemplo e ir un paso por delante enarbolando la bandera. Como dice un axioma: Verba movent, exempla trahunt (Las palabras mueven, los ejemplos arrastran).

Discreción: a pesar de su trayectoria no es la estrella que más brilla. Eso demuestra como muchas veces hay gente que hace una labor callada, poco vistosa, pero tremendamente eficaz. Los éxitos son siempre colectivos y en la trastienda de cualquier logro importante hay mucha gente que pasa desapercibida pero cuya contribución es esencial. Michel, que sufrió sus marcajes, afirmaba de él: “Si se trata de ser grande, Maldini es uno de ellos. Una estrella atípica, sin Balón de Oro ornamental, pero con el galardón de la profesión. Un esférico más grande y relleno de reconocimientos nacidos del respeto”.

Estabilidad emocional: “Jugar en la ciudad en la que nací y crecí, en mi entorno, me da equilibrio. Si además el club responde a tus ambiciones, el matrimonio llega a infinito”, decía Maldini. Lo hemos dicho muchas veces: es imposible tener un buen desempeño profesional sin contar con una estabilidad personal. Si hay una palabra imprescindible en el ejercicio de las labores de gobierno es “equilibrio”. De otro modo, se suele acabar contrayendo ciertas patologías que no son nada beneficiosas en las tareas directivas y de cuyos comportamientos se ven damnificados los empleados.

Espíritu joven: cumplirá 41 años el próximo 26 de junio pero matiene la ilusión y las ganas de los inicios. Hay jóvenes viejos y viejos jóvenes. Es lo que en el mundo de la zoología se conoce como “neotenia”, que no es otra cosa que la capacidad de mantener ciertas cualidades de las especies más jóvenes en la edad adulta. Su compañero Kaká se hacía la siguiente pregunta: “¿Cómo es posible que este hombre, después de ganarlo todo, mantenga la motivación por llegar el primero a cada entrenamiento?”. Otra lección importante en tiempos de prejubilaciones desmedidas: cuidado con confudir edad con falta de ánimo. Hay bisoños blanditos que se vienen abajo a la mínima; y otros ya con arrugas que mantienen la fuerza y la garra.

Competitivo: los ganadores no se conforman con cualquier cosa. Quieren ganar siempre y cada logro conseguido necesita ser renovado por otro nuevo que le ayude a crecer un poco más. No admiten otro resultado que no sea la victoria y perder les produce alergia. El hambre por conseguir cosas se mantiene inalterable a pesar del transcurso del tiempo. Su currículum lo adorna 5 Champions League (sólo le supera Gento con 6) y otras 5 Supercopas de Europa, 7 Scudettos, 1 Copa de Italia y 4 Mundiales disputados: Italia 90, Estados Unidos 94, Francia 98 y Corea–Japón.

Trabajo en equipo: “¿Qué le ha enseñado el fútbol?”, le preguntaba un periodista. La respuesta es de ganador: “Que si sólo piensas en ti mismo, y no en los demás, nunca alcanzas objetivos”. Un proverbio sentencia: “Si quieres ir rápido, ve sólo; si quieres llegar lejos, ve con otros”. Señores, quien vaya de “Robinson Crusoe” por la vida sus posibilidades de éxito son muy limitadas. Todos tenemos carencias y límites que necesitamos compensar para armar un conjunto competente. No hay más.

Capacidad de aprender: no es un tipo que vaya por la vida creyendo que lo sabe, sino qu es una esponja que absorve de todos. Respecto a sus entrenadores decía: “Lidholm me habló de la importancia de la creatividad, conn Sacchi aprendí todo sobre la táctica y con Capello supe el verdadero valor de la mentalidad”.

Queda poco para su adiós definitivo para el fútbol. El fútbol llorará esta despedida. Para homenajearle, el Director General del club rossonero, Adriano Galliani, ya ha anunciado que se retirará la camiseta número 3 de la alineación del equipo. Enhorabuena Maldini por tu trayectoria y gracias por todo lo que hemos aprendido.

* Este post aparece hoy mismo en el blog “Aprende del Deporte” en el distintos colaboradores –Lolo Sainz, José Ignacio Rivero, Ricardo Colomo– y bajo la batuta de Eugenio de Andrés y Eduardo Schell, extraemos lecciones del deporte para su aplicación al mundo empresarial.

Mary Poppins

En el post de ayer hablé de pasada de la película Mary Poppins, una cinta llena de sabiduría y enseñanzas para el mundo de las organizaciones. A un bloguero que sigue habitualmente esta bitácora le trajo buenos recuerdos. Así que reproduzco ahora el análisis de la misma que hice hace algún tiempo para una revista.

Título Original: Mary Poppins.
Director: Robert Stevenson.
Intérpretes: Julie Andrews, Dick Van Dyke, David Tomlinson, Glynis Johns, Karen Dotrice, Mathew Garber.
Oscar: Mejor Actriz (Julie Andrews), Mejor Montaje (Cotton Warburton), Mejor Canción (Robert y Richard Sherman), Mejor Música Original (Robert y Richard Sherman), Mejores Efectos Especiales (Peter Ellenshaw, Hamilton Luske y Eustace Lycett).
Año: 1964.
Minutos: 132 aprox.
Temas: Carrera Profesional, Confianza, Dinero, Ocio, Motivación, Selección de Personal

Jane (Karen Dotrice) y Michael (Mathew Garber) son una pareja de hermanos capaces de acabar con la paciencia de todas sus niñeras. Su padre, el banquero George W. Banks (David Tomlinson), un tipo que se toma la vida muy en serio, decide entonces tomar cartas en el asunto para que la situación no se vuelva a repetir. La madre (Glynis Johns), que nunca acierta con las institutrices, agradece la iniciativa de éste.

Frente a la demanda de los chicos de una niñera dulce y amiga, el señor Banks, aboga por la disciplina, la obediencia y la rigidez. Para ello pone un anuncio en The Times. Pronto, muchas candidatas acuden al reclamo, pero la habilidad de Mary Poppins (Julie Andrews), la protagonista de la cinta, le hace quedarse con el puesto.

Enseguida, Jane y Michael ven en Mary Poppins a la niñera que ellos soñaban; su padre, sin embargo, no la contempla con tan buenos ojos. Con la compañía de Bert (Dick Van Dyke), un artista callejero viejo amigo de Mary Poppins, los cuatro vivirán aventuras donde la música, la ficción y los dibujos animados se entremezclan a lo largo de todo el metraje haciendo de la palabra Supercalifragilisticoespialidoso su grito de guerra.

El señor Banks, alarmado por las historias fantásticas que cuentan sus hijos, decide llevarlos al banco donde trabajan para enseñarles como es la vida real. La experiencia, sin embargo, no tiene aparentemente un final muy positivo para el padre de los chicos.

Las canciones, como suele ser habitual en los musicales, son las grandes protagonistas de la película. Algunas de las más destacadas son: “A spoonful of sugar”, “Supercalifragilisticexpialidocious” o el “Chim Chim Cher-ee”.

Los Premios de la Academia celebrados la noche del 5 de abril de 1965, tuvo una dura pugna entre dos cintas musicales: por un lado, “My Fair Lady”, que había sido nominada en doce categorías; y, por otro, “Mary Poppins”, con trece.

El enfrentamiento entre ambas producciones estaba motivado porque la británica Julie Andrews había interpretado en el teatro el papel de Eliza Doolittle, de la comedia musical “My Fair Lady”. Para la versión cinematográfica, Andrews -entonces una actriz poco conocida- fue rechaza por la Warner cuyo papel iría a parar a Audrey Hepburn, -que acaba de protagonizar “Charada” junto a Gary Grant-; Julie Andrews, por su parte, recibiría la oferta de Walt Disney para interpretar este musical.

El duelo entre ambas producciones se saldó con el triunfo final de “My Fair Lady”: ocho trofeos frente a los cinco de “Mary Poppins”. Sin embargo, el Oscar a la mejor actriz fue a manos de Julie Andrews, mientras que Hepburn ni siquiera había sido nominada.

Este reconocimiento le sirvió a la actriz para protagonizar al año siguiente otro musical de gran éxito en su carrera: “Sonrisas y lágrimas” (1965), que le valdría su segunda nominación, aunque en esta ocasión la estatuilla iría a manos de Julie Christie por “Darling”.

En resumidas cuentas, una película divertida, en la que se tocan muchos palillos interesantes desde el punto de vista de las organizaciones:

1. Las mejores estrategias fracasan si no cuentan con las personas adecuadas para llevarlas a cabo. Seleccionar bien es un requisito indispensable de todo proyecto empresarial. Si a uno le viene pequeño el puesto, se acabará marchando; si le viene grande, le acabarán despidiendo. Cada puesto requiere unas competencias determinadas y, de lo que se trata es de encontrar la persona más idónea para cada posición:

– Hemos tenido seis niñeras en cuatro meses y todas han sido un desastre (…). Elegir una buena niñera –afirma el señor Banks– es una labor importante y delicada. Requiere perspicacia, serenidad y un poco de psicología (…). Para buscar una niñera conveniente hay que hacerlo convenientemente.

2. Una cosa es el trabajo “objetivo” (lo que hay que hacer) y otra diferente el trabajo “subjetivo” (como lo vive cada uno). Ante realidades semejantes, cada persona vive los acontecimientos de manera completamente distinta. En ello tiene mucho que ver la capacidad de motivar del líder. “Dirigir empresas, decía Lee Iaccoca, es, sobre todo, motivar personas”. María tiene gran facilidad para convertir lo “ordinario” en “extraordinario”:

– Todo trabajo tiene algo divertido –advierte Mary Poppins a Michael– y si encontráis ese algo, en un instante se convierte en un juego.

4. El ocio no es un opcional, sino una necesidad para destensar el organismo tanto física como psíquicamente de la presión acumulada durante la actividad diaria. Una persona rota por el cansancio es insufrible para los demás:

– Yo no quiero ir al parque –dice Michael–; yo quiero volver a poner las cosas en su sitio.– No se debe estar todo el día trabajando, le contesta Mary Poppins.

5. Cualquier negocio tiene como pilar fundamental la confianza y, en el sector de la banca, mucho más, ya que su función tradicional es la de canalizar el dinero de muchos pequeños ahorradores hacia los prestatarios de fondos. Cuando esa confianza se desmorona se produce lo que se conoce como bank panic. La negativa del director del banco a devolver a Michael su dinero produce una fuga de capitales inmediata (minutos 85-91):

– ¿Es cierto lo que oigo? Que el banco se niega a devolverle su dinero –afirma una cliente que está viendo la escena–. Deme mi dinero ahora, concluye.

6. Hay cosas que son importantes para unos “pocos”; y hay cosas que son importantes para “todos” y de las que no se puede prescindir jamás: familia, amigos, cariño, etc. Bert, sutilmente, se lo hace ver al señor Banks (minutos 110-114):

– Es increíble, un hombre tan importante y con tantas ocupaciones paseando a los niños… un futuro gigante de las finanzas ¿cómo pudo hacer una cosa así? No debe malgastar su precioso tiempo en esas tonterías… ¡Sacar a los niños de paseo! ¿Para qué? No sirve para nada. Si sus hijos están contentos o tristes, si ríen o lloran, no debe preocuparle (…)... Un buen día –continua– sus hijos serán mayores, levantarán el vuelo y lo dejarán sólo. Entonces, ya no tendrá más preocupaciones, aunque quizás comprenda que se ha equivocado.

7. La grandeza de las personas no reside en el tamaño de su cuenta corriente, aunque desafortunadamente, muchas veces es lo que hoy día prevalece:

– Es el director del banco, un gigante del mundo financiero, afirma entusiasmado el señor Banks a sus hijos.
– ¿Un gigante?, contesta Michael sorprendido ante la debilidad del anciano que no puede ni tenerse de pie y que sólo piensa en amasar fortuna.

8. Tener ambiciones profesionales es bueno; ser tenido por ellas, no. El señor Banks, en un momento de debilidad tras su despido se sincera en presencia de Bert:

– Y yo que soñaba con llegar a ser un importante gigante de las finanzas, alguien tan grande y tan poderoso como el señor Jones. Toda una vida de sacrificios, toda una vida dedicada a una brillante posición social y de repente ves que tus ilusiones se esfuman y lo pierdes todo.

9. Hay muchas cosas que no producen “rédito económico” pero sí un gran “rédito personal”. No hay que olvidarse de ellas:

– Con que tienes dos peniques, le dice el director del banco a Michael.
– Son para la comida de las palomas, contesta éste.
– ¿Qué vas a conseguir con eso? Valiente tontería, le replica. Pero si a dos peniques sabes bien empleo dar, ganas más.

10. No todo se solventa con dinero Hay gente que parece rica y son pobres; y otros que parecen pobres y son ricos. Bert se lo explica a los chicos:

– Todo el día encerrado en ese banco frío y triste con montones de dinero tan frío y tan triste como el banco. Siempre me ha dado pena ver a un hombre enjaulado.
– ¿Mi padre está en una jaula?, pregunta Jane.
– Hay jaulas de todas clases –contesta Bert–; algunas con forma de banco con alfombra.

Trabajo objetivo vs. trabajo subjetivo

Los que dedicamos al mundo del management hay una pregunta que muchos directivos nos hacen de manera recurrente: ¿Cuáles son las claves de la motivación? Sabemos que liderar es influir para que la gente quiera y haga lo que tiene que hacer. La palabra clave es “querer”, y en eso consiste la motivación.

¿Qué hacer entonces? Las palancas a tocar son varias.

Primero. Motivación “extrínseca”: es lo que mueve a una persona en función de lo que obtiene del exterior, habitualmente el dinero. A menudo los ejecutivos nos preguntan: ¿Es importante el dinero? Sí, claro, hay que pagar hipoteca, seguro, ocio, etc.. Ghandi decía: “A un pobre no le hables nada más que de pan”. Si uno no tiene nada que llevarse a la boca, hablar de “salario emocional” suena a tomadura de pelo. Por tanto, la primera muestra de reconocimiento a una persona es lo que se le paga, y para ello es muy importante que el salario esté en mercado (equidad externa) y no existan agravios dentro de la organización (equidad interna). No obstante, el dinero es un factor “higiénico”, es decir, por debajo de un nivel causa “insatisfacción” pero a partir de cierto nivel –con independencia de que todos queremos ganar más– no produce “satisfacción”. O dicho de otro modo, funciona más como elemento “desmotivador” que “motivador”. Por ello, es lo primero que hay que dejar resuelto en una empresa, aunque en todo caso es insuficiente y se necesitan de otros factores para que la gente esté satisfecha.

Segundo. Motivación “intrínseca”: es lo que mueve a una persona en función de lo que obtiene del propia trabajo que realiza: aprendizaje, disfrute, reconocimiento, desarrollo y carrera profesional, etc. Es más motivador que el dinero pero también se agota a medio y largo plazo.

Tercero. Motivación “trascendente”: es lo que mueve a una persona en función de lo que supone su actividad en terceras personas. Hace referencia al “sentido” del trabajo. Es lo que más satisfacción produce, lo que más motiva y lo que más retiene.

Me quiero detener en esta tercera pata: en la motivación “trascendente”. Si bien es cierto que hay trabajos que a priori pueden tener una mayor motivación “trascendente” –médicos, atención tercera edad, trabajadores de ONGs en el tercer mundo,..– me gustaría resaltar que cualquier trabajo puede tener un gran sentido y convertirse en un auténtico arte si la persona sabe verlo así y el líder es capaz transmitirlo como tal.

Los griegos hablaban de que una cosa es el trabajo “objetivo” (lo que hay que hacer) y otra distinta el trabajo “subjetivo” (como lo vive cada uno). A lo largo de mi experiencia he podido comprobar en muchas ocasiones como personas que realizaban un trabajo que resultaba a primera vista arduo y rutinario se convertía en sus manos en una obra artística.

¿No es fantástico cuando uno llega a un hotel y la recepcionista le da los buenos días y le recibe con una sonrisa encantadora deseándole que pase un buen día? ¿No es fantástico cuando se entra en un restaurante y a uno le atienden bien? ¿No es fantástico cuando una telefonea a un call center y la chica responde de manera educada, amable y despejando dudas? Recepcionista, camarero, telefonista... pueden parecer a primera vista trabajos sencillos. No es así. Bien hechos son un arte.

Ignacio Álvarez de Mon en “De ti depende” escribe:

“Conocí a un barrendero londinense que trabajaba en el barrio en que yo vivía y que siempre estaba contento. Daba igual que lloviera o hiciera un sol reluciente, él siempre ofrecía su mejor sonrisa, amplia, profunda, tranquila, relajada y sincera. Desde luego, aquel hombre no fingía ni disimulaba, era feliz. Un día me animé a preguntarle directamente: ¿qué hace que se le vea siempre tan sonriente y tan aparentemente contento? El barrendero me explicó que le encantaba su trabajo y que además del resto de vida no se podía quejar. Entonces le volví a preguntar, intentando ocultar lo más posible mi sensación de asombro ante la respuesta anterior: ¿qué es lo que más le gusta de su trabajo? Por unos momentos, se quedó callado y pensativo, y después de esbozar una tenue sonrisa me dijo: saber que mi trabajo consiste en tener estas maravillosas calles limpias y relucientes para que todos ustedes las puedan disfrutar”.

Recuerdo que José Medina, Presidente de Ray & Berndston, me decía en cierta ocasión: “Los grandes líderes dan un gran sentido al trabajo de las personas; saben transmitir que lo que tú haces es muy importante”. Cada día lo tengo más claro, cualquier trabajo puede convertirse en un arte. Todos conocemos la historia de tres picapedreros trabajaban en igual actividad. Preguntados, el primero aseguró que picaba piedra; el segundo respondió que estaba sacando adelante la familia; el tercero, plenamente convencido, afirmó que estaba construyendo la catedral de Santiago.

Para los que nos fijamos en el cine como fuente de inspiración hay tres películas que muestran esta realidad de manera meridiana:

1. “El Buscavidas” (1961): Eddie “Fast” Felson –más conocido como “Relámpago” y encarnado por Paul Newman– al hablar de su pasión por el billar dice (minutos 76-78):

– Todo se puede hacer a lo grande, con estilo perfecto. Incluso poner ladrillos puede tener arte y estilo si el albañil se esfuerza en hacer de ella una obra maestra (…). El taco forma parte de mí, es positivo, tiene nervios… un pedazo de madera adquiere nervios; incluso el sonido de las bolas; no tienes que mirar, lo sabes, acabas de hacer una pegada formidable.

2. “Una proposición indecente” (1993): David (Woody Harrelson), abandonado por su mujer Diana (Demi Moore) que cae en las garras del multimillonario John Gage (Robert Reford), dedice emprender una nueva vida y ponerse dar clase. En una de las sesiones les dice a sus alumnos:

– Kant dijo que incluso un ladrillo puede llegar a ser algo. Un ladrillo quiere ser algo. Tiene aspiraciones. Incluso un ladrillo normal y corriente puede llegar a ser algo más de lo que es. Quiere ser algo mejor de lo que es.

3. “Mary Poppins” (1964): una película sin dudas para ver unas cuantas veces. La llegada de Mary Poppins (Julie Andrews) a la casa de los niños –hasta entonces todas las institutrices no hacían sin aburrir a los chicos– revolucionará la forma que éstos tienen de contemplar la vida. En una de las escenas Mary Poppins les dice:

– Todo trabajo tiene algo divertido –advierte Mary Poppins al pequeño Michael– y si encontráis ese algo, en un instante se convierte en un juego.

En algunas ocasiones se ha definido al líder como un "seductor", y me parece muy apropiado; alguien que es capaz de convertir la rutina en una auténtica aventura; alguien que es capaz de convertir lo “ordinario” en “extraordinario”. Si usted está en un puesto de gestión dedice tiempo a su gente, reconózcales su trabajo –el valor del elogio es incalculable– y jamás subestime ninguna profesión porque cualquier trabajo bien hecho es un arte.