Algunas ideas para emprendedores

En los últimos días he estado con empresarios que lo están pasando mal o muy mal con su negocio. Son empresarios pequeños, muchos de ellos autónomos (aunque con una SL por medio) a los que la crisis les está haciendo mella.

En la gestión de una empresa hay muchas cosas que son importantes y en el arte de emprender también. Apunto sólo algunas ideas:

– El nivel de ingresos viene determinado por los gastos. Cuanto más altos sean nuestros costes más altos tendrán que ser los ingresos para mantener las tasas de rentabilidad que queremos. Por eso, en una empresa es bueno que cada euro esté justificado y responda a un por qué. Es fácil que en tiempos de bonanza los gastos se disparen y luego en tiempos de crisis no sea nada fácil contrarrestarlos.

– Algunos quieren brillar antes de estar pulidos. Todos queremos secretaria, chófer, oficina en la mejor zona de la ciudad y cuando viajamos ir a hoteles de cinco estrellas, pero ¿es necesario? Algunos antes de comenzar a facturar consideran estos gastos esenciales. El sentido común nunca falla, así todo llegará a su debido momento. No hay que precipitarse. No pasa nada por tener un despacho más pequeño, o en una zona menos glamourosa, o por tener un coche menos ostentoso. La austeridad en lo que no es necesario define al buen empresario.

– La liquidez (o cash flow) es el pulso de una empresa. Hay que controlar muy bien las entradas y salidas de capital para que el desfase no nos pille con el pié cambiado. En la planificación hay que tener en cuenta que poca gente paga al día y otra simplemente no paga. En tiempos de crisis los plazos se alargan mucho más y los morosos también. Contar con colchones evita sustos.

– Cualquier proyecto puede ir mal. Algunos incluso empiezan bien pero acaban torciéndose. Siempre hay que contemplar la posibilidad de que aquello que parece imposible de venirse abajo, lo acabe haciendo. ¿Se acuerdan del Titanic? Por ello, diversificar, o lo que es lo mismo, comer de varias manos es esencial. Lo de no poner los huevos en la misma cesta es algo fundamental.

– Ser empresario suena bonito, y lo es, pero también a menudo es una especie de montaña rusa con numerosas incertidumbres, presiones y angustias que no es nada fácil de gestionar. Ser emocionalmente fuerte es importante. Hacerse empresario para conseguir ser millonario no me parece un buen planteamiento. Hay que tener la piel muy dura y no todo el mundo está preparado.

– Ningún negocio –salvo contadas excepciones– se construye de la noche a la mañana. Una cosa es tener una buena idea, otra un buen producto y otra posicionarlo y que te lo compren. De ideas o productos no se vive, se vive de las ventas.

– Antes o después, cualquier negocio (como cualquier persona) se pone enfermo. Esas enfermedades pueden ser más o menos graves, desde un resfriado a un cáncer. En algún caso, no será complicado salir adelante y en otros, el fallecimiento será lo que toque. Pero cualquier negocio necesita acudir a la consulta médico.

En los próximos días comentaré algunas otras ideas para emprendedores.

Presentación Libro “Fútbol: Fenómeno de Fenómenos”

Os dejo, como ya os anticipé, la información relativa a la presentación del libro “Fútbol: Fenómeno de Fenómenos” (LID Editorial, 2009): http://www.fenomenodefenomenos.com/.

Día: Martes 7 de julio.
Hora: 19.30
Ponentes:

– José Luis Astiazarán. Presidente de la Liga de Fútbol Profesional.
– Eduardo Inda. Director del diario Marca.
– José Ignacio Rivero. Prologuista y Vicepresidente del Real Madrid 2006–2009.
– Alfonso González Hermoso de Mendoza. Director General EOI.
– Francisco Alcaide Hernández. Autor.

Lugar:

EOI (Escuela de Organización Industrial).
Avd. Gregorio del Amo, 6

Ciudad Universitaria
28040 Madrid
Tel: 91 349 56 00
Metro: Línea 6 (Metropolitano)
Mapa: http://www.eoi.es/nw/publica/EOIMad.asp

Confirmación asistencia: actos@eoi.es

Más información:

http://descargas.lideditorial.com/envios/futbol/fenomenodefenomenos.html

Homenaje al rey del pop

Se nos ha ido el “rey del pop”. No escribiré nada sobre él. Para una estrella tan internacional (el artista que más ha vendido con un disco, 104 millones de copias de “Thriller”), los periódicos dedicarán páginas y páginas sobre su vida y obra, sus excentricidades y otras cuestiones. Yo me quedo con su música, lenguaje universal que nos une con independencia de raza, religión, sexo, estatus, condición social o cualquier otra variable, y que soslaya miserias del ser humano. Aquí hemos hablado mucho sobre la importancia de la música en los estados de ánimo y en la felicidad (ver posts: Música de otro planeta o La música como generadora de estados de ánimo).

En cierta ocasión me contaba Eduardo Jáuregui, de Humor Positivo, la anécdota del explorador Ernest Shackleton en su expedición a la Antártida. En el momento de abandonar definitivamente el buque “Endurance”, inutilizable ya por el hielo, Ernest Shackleton pidió a sus hombres que limitaran al mínimo sus objetos personales, tirando él mismo al mar casi todas sus pertenencias. Cuando Leonard Hussey, el meteorólogo, se preparó para abandonar su banjo, Shackleton le detuvo, diciendo: “Ese banjo lo vamos a necesitar si nos quedamos sin comida, es una medicina mental vital”. Durante los largos meses de dura lucha consiguieron mantener el buen humor del equipo con las hilarantes canciones con las que cada miembro de la expedición, acompañado por el banjo, tomaba el pelo a alguno de sus compañeros: “¿Habrían sobrevivido los hombres de Shackleton sin ese banjo?”.

Sabemos que una persona es, sobre todo, un estado de ánimo (esto lo sabe bien Fernando Rodríguez de Rivera), y en ello la música contribuye de manera inigualable. Me quedo con este top five que he seleccionado de Michael Jackson:

The girl is mine

Heal the world

You are not alone

Do you remember the time

Don't Stop 'Til You Get Enough

Should or Shouldn´t

“Haz lo que temes y el temor desaparecerá”. Es una frase de Krisnamurti que hace referencia a uno de los grandes enemigos del ser humano: el miedo; que nos paraliza y nos hace quedarnos amarrados en puerto seguro en lugar de soltar amarras e ir mar adentro a conquistar mundo. Sí, el miedo es terrible; es una sensación de “querer” y “no poder” que causa gran desazón en el individuo.

Escribo esto a raíz del último post que escribió Pedja con el título: “Si tienes una duda, hazlo”. Allí este bloguero apuntaba: “¿Estás pensando en irte a vivir a Nueva Zelanda? Hazlo. ¿Quieres declararte a esa persona en quien piensas a todas horas? Lánzate. ¿Por qué no dar la vuelta al mundo navegando 15 meses? Deja de pensar, actúa, si dudas decídete a hacerlo”.

En mi experiencia uno de las claves por las que tenemos tanto temor a “atrevernos” es el miedo al ridículo derivado del fracaso. El temor a que se rían de nosotros es tremendo, y en culturas latinas y mediterráneas como la nuestra, donde la necesidad de afiliación (de contacto con el grupo) es mayor, el ser rechazado produce todavía mayor tristeza, cosa que no ocurre de manera tan cruda en las culturas anglosajonas donde el individualismo es mayor.

El post de Pedja me sirvió de inspiración, pero Kike, desde Bruselas, con su comentario nos dejaba un gráfico que refleja muy bien la realidad en la que vivimos. Aquí va:

¿Qué podemos hacer para que triunfe el should respecto al shouldn´t?

– Para ir disminuyendo el sentido del ridículo, apúntate a actividades a las que no tengas ni idea y en las que por tanto te equivocarás inevitablemente. Dado que no existe presión por acertar, te irás familiarizándote con el fallo de manera natural, dándote cuenta poco a poco de que “no pasa nada” por equivocarse y ello te ayudará en tus actividades rutinarias.

– Ríete de ti mismo (con moderación) para que todo el mundo vea que eres de carne y hueso y eso vaya reduciendo las rigideces. Si te tomas demasiado en serio a ti mismo, los demás estarán esperando a que te equivoques para ensañarte contigo. Los “superfectos” no gustan a la gente.

– Cuando los demás se equivoquen, reacciona con naturalidad sin que se note demasiado que te ríes de ellos porque ello les llevaría a no volver a intentar nada. Para que la gente se siga atreviendo hay que transmitir confianza. Además, todo aprendizaje exige un periodo de rodaje hasta que se domina la técnica.

El carnicero y el perro

Gisela de la Cruz, alumna del MBA 2008/09 en el que imparto clase en la Nebrija, publicaba hace unos días en su blog un post en el que tomando como referencia las entradas que aquí publicamos (Mi jefe es insoportable y De ingenieros y jefes y Las reglas del jefe) dejaba la siguiente historia que me ha parecido muy interesante. La dejo:

"Un carnicero estaba apunto de cerrar su negocio cuando vio entrar un perro. Trató de espantarlo, pero el perro volvió. Nuevamente intento espantarlo, pero entonces se dio de que el animal traía un sobre en el hocico.

Curioso el carnicero abrió el sobre y en su interior encontró un billete de 500 pesos y una nota que decía; Podría mandarme con el perro 1kg de carne molida de res y 1/2kg de pierna de cerdo? Asombrado, el carnicero tomo el dinero, coloco la carne molida y la pierna de cerdo en una bolsa y puso la bolsa junto al perro, pero olvido darle el cambio al perro. El perro empezó a gruñir y a mostrarle los colmillos.

Al darse cuenta de su error, el carnicero puso el cambio del billete en la bolsa; el perro se calmo, cogió la bolsa en el hocico y salió del establecimiento. El carnicero, impresionado, decidió seguir al can y cerro a toda prisa su negocio. El animal bajo por la calle hasta el primer semáforo, donde se sentó en la acera y aguardó para poder cruzar.

Luego atravesó la calle y camino hasta una parada de autobús, con el carnicero siguiéndole de cerca. En la parada cuando vio que era el autobús correcto, subió seguido por el carnicero. El carnicero, boquiabierto, observo que el can erguido sobre las patas traseras, toco el timbre para descender, siempre con la bolsa en el hocico.

Perro y carnicero caminaron por la calle hasta que el animal se detuvo en una casa, donde puso las compras junto a la puerta y, retirándose un poco, se lanzo contra esta, golpeándola fuerte. Repitió la acción varias veces, pero nadie abrió la puerta.
Para colmo, el carnicero vio al perro tomar la bolsa con el hocico, rodear la casa, saltar una cerca y dirigirse a una ventana. Una vez allí, toco con las patas en el vidrio varias veces sin soltar la bolsa y luego regresó a la puerta.

En ese momento, un hombre abrió la puerta... y comenzó a golpear al perro. El carnicero, alarmado, corrió hasta el hombre para impedirlo, diciéndole:

– Por Dios, amigo, ¿qué está Vd. haciendo? Su perro es un genio... Es único.

El hombre, evidentemente molesto, respondió:

– ¡Qué genio! Esta es la segunda vez en esta semana que al muy estúpido se le olvidan las llaves... y yo en el baño.

Moraleja: Por mas que te esfuerces y cumplas mas allá de tu deber en el trabajo, a los ojos de un jefe siempre estarás por debajo de lo que quiere".

La actitud es la clave de la vida

En el post “El león y las zapatillas” de hace unos días, Germán Gijón dejaba la siguiente historia que merece la pena destacar:

Dos representantes fueron mandados a África a analizar las oportunidades del mercado de las zapatillas deportivas. Al cabo de un mes, se recibió un telegrama del primero, que decía:

– Nada que hacer; en este país suelen ir todos descalzos.

Quince días más tarde, se recibió el telegrama del segundo representante:

– Excelente mercado; aquí van todos descalzos, y estoy haciendo grandes pedidos.

Es cierto que toda realidad tiene una parte “objetiva” (lo que es) que no se puede obviar, pero sin dudas, la parte “subjetiva” (cómo lo vemos) es lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. En alguna ocasión he citado a Ella Wheeler Wicox (1850–1919): “Nuestras vidas son canciones. Dios escribe la letra y nosotros la música que queremos, y la canción se hace alegre o triste según el compás que hayamos imaginado para ella”. La profecía autocumplida se da con bastante frecuencia: “Lo que piensas, eres”.

www.fenomenodefenomenos.com

Desde hoy está disponible la web del libro “Fútbol: Fenómeno de Fenómenos” (LID Editorial, 2009). La dirección es: www.fenomenodefenomenos.com; y allí podéis encontrar los siguientes apartados:

– Libro: dividido en los siguientes apartados:

o Autor: breve currículum.
o Prólogo: se puede descargar el prólogo de José Ignacio Rivero (Vicepresidente del Real Madrid 2006–2009).
o Índice: también se puede descargar para verlo detallado.
o Introducción: se puede descargar la presentación de la obra.
o Avance de capítulos: una descripción resumida de cada uno de los cinco capítulos: el fútbol como fenómeno político (cap.1), social (cap. 2), económico (cap. 3), cultural (cap. 4) y solidario y educativo (cap. 5).
o Primer capítulo: se puede descargar el primer capítulo en pdf que responde al fútbol como fenómeno político.
o Citas: opiniones de varias personas (José Luis Astiazarán, José Ignacio Rivero, Ángel Villasante, Tomás Fuertes) sobre la obra.

– Medios: donde se colgarán las reseñas, entrevistas y reportajes sobre la publicación.

– Videos: material adudiovisual sobre presentaciones, jornadas y conferencias.

– Blog: al que se puede acceder desde la propia web o externamente entrando directamente en la dirección. Iré publicando cada semana algún post sobre los más variados temas en los que quede patente la influencia del fútbol en cualquier ámbito de la vida.

– Comprar: para los que queráis comprar el libro por internet sin necesidad de desplazarse a una librería.

– Zona LEO: donde aparecen otros títulos de la editorial.

Por último deciros que desde ayer lunes 22 de junio se ha empezado a distribuir el libro en las librerías a las que irá llegando a lo largo de la semana. También se puede adquirir desde la propia web.

Respecto a la presentación del libro está fijada para el martes 7 de julio, aunque os daré los detalles en los próximos días.

Las asignaturas más duras para los directivos

Una investigación (2004) llevada a cabo por Otto Walter entre 972 directivos recoge 27 situaciones difíciles de manejar que complican la vida de los jefes hasta el punto de apartarles del camino del liderazgo. Los encuestados dieron su opinión sobre la dificultad de varias facetas del ejercicio de su cargo, respondiendo "muy difícil", "dificultad media" o "no me parece especialmente difícil". De sus respuestas se deduce que hay 12 conductas y situaciones que suponen dificultad media o alta para más del 71% de los mandos, y de ellas, los primeros puestos tienen que ver con acciones relacionadas con la comunicación.

1. Decidir y comunicar que no siguen en el equipo (86,2%).
2. Comunicar decisiones que vienen desde arriba y no comparto (85,2%).
3. Comunicar cosas que no van a gustar a otros (83,4%).
4. Organizarse mejor y saber manejar el tiempo (35,6%).
5. Mantener el control en situaciones de estrés (33,6%).
6. Estar a la altura en fondo y forma (29,3%)
7. Dedicar tiempo al equipo (25,4%).
8. Escuchar bien (22%).

En alguna ocasión hemos citado aquí la “paradoja de la comunicación”: “Nada tan fácil y sencillo al hombre como hablar con los que le rodean y, curiosamente, nada tan arduo y complicado”.

La comunicación, cuando hablamos de relaciones entre personas, lo es todo. En el “Mito del líder” se dice: “La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir, a menos que seamos el único habitante de una isla desierta”.

Sin embargo, saber qué decir, cómo y cuándo, no resulta nada sencillo. Los paradigmas y percepciones de cada persona son distintos y eso condiciona mucho la comunicación. También en la obra citada se dice: “En la comunicación (emisor–mensaje–receptor) conviene estudiar dos planos de análisis: el primero, el plano explícito (intelectual): lo que sé y lo que pienso (y digo); el segundo, el plano implícito (afectivo): lo que siento. Hay que aprender a atender y entender las razones del corazón si queremos que se produzca un diálogo. El lado afectivo guarda las zonas más ocultas de la comunicación”.

El león y las zapatillas

En primer lugar, muchas gracias a todos, porque el artículo que publiqué ayer en el Cinco Días titulado “El nuevo Real Madrid” fue la noticia del periódico más leída del día (15.772 visitas) y en tan sólo un día se ha convertido en la cuarta noticia más leída en los últimos 30 días. El fútbol es el “fenómeno de fenómenos" de la sociedad, o como dijese Vázque Montalbán, "la droga dura de las democracias".

Hoy domingo os dejo la siguiente historia:

«Dos directivos iban por la selva y se encontraron con un león. Uno de los dos se dispuso rápidamente a cambiar sus botas por unas zapatillas deportivas y su compañero le dijo:

– ¿Para qué te pones zapatillas si es imposible que corras más que el león que nos va a comer igual?

El otro contestó:

– Me pongo zapatillas simplemente para correr más que tú».

Es una historia que contaba José Ignacio López de Arriortúa y que refleja muy bien algo que conviene no olvidar y que decía Jum Bondurant: “Es suficiente ser un 1% mejor que la competencia para ganar. Los clientes creerán que sois un 10% mejor lo que significará un 100% más de ventas”. Muchas veces no hace falta ser excelente sino simplemente mejor que el resto.

El nuevo Real Madrid

Hoy publico un artículo en el Cinco Días titulado: “El nuevo Real Madrid”. Lo dejo a continuación:

No ha habido periódico, deportivo y no deportivo, que durante las últimas semanas no se haya hecho eco, primero, de las elecciones a la presidencia del Real Madrid, y segundo, de los nuevos fichajes de Florentino Pérez. Apuntamos sólo algunas ideas a raíz de todo lo que se ha hablado:

1. Nada es caro o barato en función del coste sino de la rentabilidad. Lo relevante no es el precio sino el beneficio de la operación Si usted paga por algo 100 y genera 150 el negocio es bueno, y si genera 80 se ha equivocado. El problema es que toda inversión se sustenta en unas expectativas que luego se cumplen o no. Y aquí es donde reside el riesgo. A priori, 94 millones de euros no es ni mucho ni poco. La facturación será la que despeje las dudas.

2. Los aficionados –y más los madridistas– viven del romanticismo. El fútbol es ilusión, y los héroes, los ídolos, los cracks, son los que despiertan el suspiro de la gente. El Real Madrid necesita de grandes futbolistas para que su público se emocione de verdad. A los seguidores merengues no les basta con ver ganar a su equipo, quieren que juegue bien y además que las victorias se produzcan gracias a jugadores que parecen venidos de otro planeta. El fútbol no es sólo un deporte, es también un espectáculo como el circo, el teatro o el cine.

3. Una cosa es tener una buena plantilla y otra un buen equipo. Ahí es donde el entrenador (Pellegrini) tiene que demostrar su valía para manejar e integrar gente muy diversa. Lo hemos dicho muchas veces: la mera acumulación de gente, por muy excepcional que sea individualmente, sólo forma un “grupo” no un “equipo”. Humildad, generosidad, complementariedad, unión, entre otros factores, son aspectos clave para construir un conjunto competente. En equipos de alto rendimiento donde convive mucho talento extraordinario, la gestión de egos es una cuestión esencial.

4. El genio, salvo raras excepciones, es desobediente. Se sabe diferente y como tal hace valer su diferencia y negocia habitualmente con ella. Tratar con estrellas no resulta nada sencillo y mucho menos conseguir su integración en el equipo. Debe existir una gran conciencia por parte del resto de miembros para adaptarse a ese “cuerpo extraño” –como diría Valdano– que a menudo trastorna la convivencia.

5. Los éxitos son siempre colectivos. Todos sabemos que a pesar de que muchas veces la cara visible del éxito recae en una persona, en la trastienda de cualquier logro importante hay gente que hace una labor callada, discreta, poca vistosa, pero muy eficaz. No hay que olvidarse de ellos y reconocerles su aportación, sin caer en la tentación de prestar sólo atención a la estrella que más brilla. El reconocimiento es una necesidad universal presente en todo ser humano.

6. Crear un equipo lleva su tiempo máxime cuando todo alrededor es nuevo: directiva, entrenador y jugadores. En el mundo del fútbol, sin embargo, el cortoplacismo es asfixiante y en cuanto el balón no entra, el nerviosismo se apodera de los aficionados. Mantener la cabeza fría a pesar de las críticas y no perder el sentido de la estrategia es esencial hasta que las piezas del puzzle vayan encajando.

7. Los títulos son los que dan o quitan razones. Cualquier juicio que se haga del nuevo equipo directivo del Real Madrid estará en función de los resultados deportivos. En el mundo del fútbol nadie va a la Cibeles a celebrar unos excelentes resultados económicos. Nueve de cada diez personas no saben lo que es el fondo de maniobra, el ROI o el apalancamiento, lo único que les interesa es ver a su equipo levantar trofeos.

8. Los auténticos competidores del Real Madrid están en la Champions League donde los grandes clubes (Manchester, Milán, Inter...) luchan en condiciones similares (presupuestos por encima de los 300 millones de euros). En los últimos años el conjunto merengue no ha pasado de octavos. Si los blancos no hacen un buen papel en esta competición después de los desembolsos que se están realizando, las críticas serán ácidas.

9. El exceso de expectativas nunca es bueno porque entonces el margen de error se reduce. Además, unas expectativas muy altas incrementan la presión que dificulta la gestión. Para trabajar bien hay que tener una cierta tranquilidad que facilita la estabilidad para el buen gobierno.

10. Es cierto que la planificación y el rigor son las mejores armas para competir con éxito, pero en el fútbol hay variables que escapan al control como los errores arbitrales o las lesiones. Compartimos la idea de que la pelota no entra por azar, pero también el azar a veces juega malas pasadas. Como se ha dicho en alguna ocasión, “el balón tiene razones que la razón no entiende”.

11. Atraer y retener talento es importante, pero mucho más es ser capaz de crearlo. Dedicar tiempo y esfuerzo a la cantera, y arriesgar para que salgan jugadores, es rentable económica y deportivamente. Por mucho Cristiano Ronaldo, Kaká o Ribery que se fiche, la identificación, compromiso y orgullo que muestra un jugador de las categorías inferiores (Casillas, Raúl, Iniesta, Xavi...) son imposibles de comprar. Esa identidad hay que preservarla y cultivarla.

En resumen, la nueva junta directiva del Real Madrid tiene por delante un apasionante reto que, sin embargo, no estará exento de momentos complicados. Mucha suerte.

¿Sabe qué tipo de compromiso tienen sus empleados?

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir tres tipos de compromiso:

– Afectivo: se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque entienden que es el mejor lugar para trabajar.

– Normativo: se aplica a aquellos que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

– Continuista: se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción.

¿Sabe Vd. qué grado de compromiso tienen sus empleados?

Intente averiguarlo porque si no, cuando lo descubra puede ser demasiado tarde. Según Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, en las organizaciones "el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad".

El talento se define –según Dave Ulrich, profesor de Michigan– como el producto de “Capacidades” (saber) por “Compromiso” (querer) en un “Contexto” adecuado (poder).

– Capacidades: hace referencia a los conocimientos, habilidades y experiencia.

– Compromiso: la motivación para cumplir con la tarea.

– Contexto: las condiciones explícitas e implícitas.

Respecto al compromiso (recomiendo “En busca del compromiso” (Almuzara), coordinado por José Aguilar), ¿qué podemos hacer? Doy sólo algunas pinceladas:

– Lo primero que debe hacer un directivo es “no desmotivar”. Cualquier persona que acude a un trabajo va con la intención de hacerlo bien y poder aportar. Hay jefes que son expertos en amargar la vida a la gente.

– Es importante conocer muy bien la estructura motivacional de cada empleado. Todos tenemos las mismas motivaciones (seguridad, reconocimiento, logro, afecto...) pero no en igual medida. Algunos necesitan más seguridad y otros más retos; algunos más coordenadas de referencia y otros más libertad; algunos valoran más el estatus y otros el logro...

– Sí es fundamental saber cuál es la estructura motivacional de los empleados, el requisito de partida de cualquier ejecutivo es dedicar tiempo a la gente para conocerla. Casi todos los problemas entre seres humanos son problemas de comunicación. Una de las quejas habituales de los empleados es que "mi jefe no me escucha".

– No obstante, hay necesidades “primarias” (básicas o higiénicas) y necesidades “secundarias” (superiores de autorrealización). Lo primero que hay que resolver son las primarias (por ejemplo, el sueldo) y luego pasar a otras cuestiones. Como decía Ghandi “a un pobre no le hables nada más que de pan”. Hablar de salario “emocional” cuando el salario “monetario” es una miseria suena a tomadura de pelo. Las palmaditas en la espalda están bien cuando se paga con justicia.

– Las motivaciones cambian con el tiempo. Por tanto, cualquier directivo deber estar en permanente alerta y tiene que estar continuamente chequeando la organización, interpretando síntomas y detectando causas, antes que se conviertan en un mal mayor que, en algunos casos, no tendrá solución.

Otro día hablaré más de motivación que es un tema clásico del management que a todo el mundo interesa.

Las reglas del jefe

1. El jefe siempre fija las reglas.

2. Las reglas pueden cambiarse en cualquier momento sin notificación previa.

3. Ningún empleado puede conocer todas las reglas.

4. Si el jefe sospecha que el empleado conoce todas las reglas, debe inmediatamente cambiar algunas o todas.

5. El jefe nunca se equivoca.

6. Si el jefe se equivoca es por culpa de un malentendido causado por el empleado. En este caso, el empleado debe pedir disculpas inmediatamente.

7. El jefe puede cambiar de idea en cualquier momento.

8. El empleado no puede cambiar de idea sin autorización escrita del jefe.

9. El jefe tiene derecho a estar de mal humor siempre que lo estime oportuno

10. El empleado ha de estar siempre relajado a menos que el jefe no lo estime oportuno.

Frases y anécdotas del mundo empresarial, Gestión 2000, p. 129.

Antropología, punto de partida del management

Lo hemos dicho en varias ocasiones: “Dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas” (Lee Iaccoca). Ello obliga a profundizar en las raíces en las que el hombre hunde su existencia y, consecuentemente, a poner la vista en una ciencia imprescindible para la vida y para la empresa, la antropología. Etimológicamente, su origen procede del griego, antrophos (hombre) y logia (estudio), esto es, disciplina que tiene por objeto el estudio del hombre.

La antropología es al management lo que la contabilidad al auditor o el cálculo y el álgebra al ingeniero. El ser humano es una realidad poliédrica, mezcla de múltiples aristas que es necesario comprender para tocar los resortes más íntimos que permiten movilizar y extraer lo mejor y lo máximo de cada persona. Sin conocer los fundamentos antropológicos que explican al hombre no es posible gobernar bien, al menos, de manera continuada. La razón es sencilla: “Toda organización es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razón, todo intento por comprender una organización debe empezar por el estudio del hombre” (El factor humano en la empresa, José María Rodríguez Porras).

Pasar por alto las nociones antropológicas que definen al individuo es el primer paso para errar en el ejercicio de la función directiva. Alguna vez se acertará, pero será más bien fruto de la casualidad que del comportamiento consciente del ejecutivo. José Aguilar y Javier Fernández Aguado así lo detallan en Will Management (2004): “La persona es una realidad compleja. Las teorías psicológicas, sociológicas, políticas, o económicas, que han pretendido reducir esa complejidad han acabado por perjudicar a los supuestos beneficiarios de esas propuestas. El motivo es muy claro: la mediocridad intenta simplificarlo todo. Pero hay realidades que no admiten ese proceso reductor: cuando alguien se empeña en llevarlo adelante contra viento y marea acaba por dejar fuera aspectos esenciales para conocer de modo objetivo y sistémico la realidad a la que nos enfrentamos (…). Los intentos por uniformizar a las personas lo que han logrado en realidad ha sido aniquilarlas. Quizá todo se entiende mejor, pero es porque no se está entendiendo la realidad real, sino un esquema improvisado, artificial, que se desmorona cuando un voluntarismo radical deja de sostener el sistema”.

Chester Irving Barnard (1886–1961) en The functions of the executive (1938), resalta la importancia de tener un conocimiento profundo de la dimensión antropológica del ser humano a la hora de dirigir una organización: “Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones (…) sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como éstas: ¿qué es un individuo? ¿qué queremos decir al utilizar la palabra persona? (…) La tentación es evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que traten con ellas los filósofos o los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo tras siglos de discusión. Sin embargo, se da uno cuenta rápidamente de que, aunque tratemos de dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos eludir enfrentarnos a ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier juicio sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo y especialmente los líderes, directores y ejecutivos, actúan sobre la base de unos supuestos que implican que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces sean conscientes de ello”.

Barnard también afirmaba: “Aunque aprendí relativamente pronto a actuar con eficacia en las organizaciones, no comencé a entender lo que en ellas ocurre, ni la actuación de las personas dentro de ellas, hasta mucho más tarde: cuando tomé conciencia que las teorías económicas y los intereses económicos desempeñaban una función efectivamente indispensable, pero secundaria”.

En idénticos términos se manifestaba Peter Drucker en Management in the next society: “Todas las dimensiones de lo que se supone ser el ser humano y ser tratado como tal no han sido incorporadas al cálculo económico del capitalismo”.

Martin Buber (1878–1965), en su obra ¿Qué es el hombre? también reclama mayor atención a esta disciplina y cita al filósofo Nicolas de Malebranche (1638–1715) y La búsqueda de la verdad (1674): “Entre todas las ciencias humanas, la del hombre es la más digna de él. Y, sin embargo, no es tal ciencia, entre todas las que poseemos, ni la más cultivada ni la más desarrollada. La mayoría de los hombres la descuidan por completo y aún entre aquellos que se dan a las ciencias muy pocos hay que se dediquen a ella, y menos todavía, quienes la cultiven con éxito”. También Buber explica: “Sabe éste, desde los primeros tiempos, que él es el objeto más digno de estudio, pero parece como si no se atreviera a tratar este objeto como un todo, a investigar su ser y sentidos auténticos. A veces inicia la tarea, pero pronto se ve sobrecogido y exhausto por toda la problemática de esta ocupación con su propia índole y vuelve atrás con una tácita resignación, ya sea para estudiar todas las cosas del cielo y de la tierra menos a sí mismo”.

El profesor del MIT, Douglas McGregor (1906–1964), en The human side of entreprise (1960) definía al directivo humanista “como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología social, la antropología, la ciencia política o la filosofía”.

Acercarse al hombre en búsqueda de una mejor comprensión de su esencia es una tarea compleja pero irrenunciable si se quieren ocupar puestos de gobierno. El directivo debe ser un profundo conocedor del ser humano –de sus grandezas y sus miserias, de sus miedos e incertidumbres, de sus reacciones y sentimientos, de sus motivaciones y preocupaciones...–, porque sólo así estará preparado para gobernar bien. Debe contar con una sensibilidad para apreciar, en muchos casos, lo inapreciable. Lo humano no es sencillo de entender. En muchas ocasiones es, incluso, contradictorio. El polinomio de variables que influyen en su conducta es inabarcable. Siempre hay detalles que se escapan. La tarea lleva su tiempo y es siempre incompleta. Aguilar y Fernández Aguado, que han estudiado la aplicación de los fundamentos antropológicos a las organizaciones citan en su obra al poeta polaco Jerjy Liebert, que nos hace ver lo ardua que resulta esta labor: “Te estoy aprendiendo hombre / Te aprendo despacio / De este difícil estudio / Goza y sufre el corazón”.

Entrevista a Santiago Álvarez de Mon

Ayer cité al profesor del IESE, Santiago Álvarez de Mon. He releído en estos días una entrevista que le hice hace un par de años. Tenía ciertos mensajes que tenía olvidados. Dejo parte de la entrevista:

FRANCISCO ALCAIDE: Cuando se observa la realidad uno se da cuenta que la vida es una sucesión de paradojas. Vd. ha escrito sobre “La gestión paradójica del talento”. ¿Cuáles son las paradojas que más se observan el ámbito mercantil?

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: Son muchas, pero yo diría que más que se observan que se deberían observar. Hay mucho ruido porque falta silencio, hondura, pensamiento propio. Una paradoja es la de trabajar en equipo desde tu soledad. Si no sé estar sólo acabo mal acompañado. No me gusta el rebaño, los clónicos, los gregarios... Si Vd. no es Vd, arcano misterioso y singular, no puede trabajar en equipo. Otra es la del concepto de estrella; un ejemplo lo tenemos en Pau Gasol, una figura que es conciliable con el grupo. Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás.

Una tercera paradoja es la de que tu crecimiento pasa por el crecimiento de los demás. Otra, la paz es consecuencia de una feliz gestión del conflicto. En las organizaciones temen el conflicto, lo niegan, lo minimizan. Por eso no hay paz, sólo tregua. Igualmente, reconocer no estar bien es el primer paso para crecer; o la paradoja del diálogo: quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla; quien sabe, pregunta; quien no sabe, pontifica; también, a nivel macro, la paradoja de local vs. global: porque soy fiel a mis raíces puedo tener una visión conjunta de las cosas.

Otra paradoja es el tamaño, factor estratégico en algunos sectores. En muchas organizaciones parece que esta variable constituye un elemento diferencial y se tiende a fusiones y adquisiciones que no responden a las expectativas. Muchas veces el small is beautiful. O la paradoja de respetar la feliz diversidad que nos caracteriza para rastrear la unidad que nos cose.

F. A.: Hace poco Juan Carlos Cubeiro escribía un artículo titulado “Los nueve males de nuestro mundo” (Autoritarismo, Mercantilismo, Inercia, Perfeccionismo, Violencia, Explotación, Dependencia, Corrupción, lo Pseudoscocial). ¿Cuáles son para Vd. los grandes males de esta sociedad que entendemos que acaban reflejándose en las organizaciones?

S. A. M.: La apuesta y preferencia por lo fácil, inmediato, todo gratis y a granel. Nada que merece la pena se consigue sin esfuerzo. El amor, la lealtad, la amistad, la personalidad, la confianza, necesitan que los minutos se saboreen, que los conflictos se gestionen, que los silencios se interpreten; se necesita paciencia, una mentalidad de maratón. Esta sociedad es histérica y ruidosa.

Luego no hemos dado el paso de la sociedad de la información a la del conocimiento y mucho menos a la de la sabiduría: ser y no tener, definirme desde mi esencia y no desde mi accidente. Los medios de comunicación tienen un gran poder. Irrumpen en nuestra jornada, y como no estés en condiciones de procesar esa información y no te cultives por dentro, todo eso deviene en propaganda y te conviertes en una marioneta manejada por ellos. Salvo excepciones honrosas, la política dejó de ser servicio a los mejores para convertirse en profesión evaluada de manera muy dudosa.

La educación es la asignatura pendiente. La empresa nos recoge a los veinticinco años. ¿Antes qué ha hecho la universidad donde domina la endogamia y el mirarse al ombligo de manera pedante? ¿Qué hace la familia previamente? El tema de la educación, que nos afecta a todos, es una batalla que me parece que estamos perdiendo.

La disciplina, el método, la constancia y el esfuerzo tienen muy mala prensa y se asocian con una especie de cuartel militar represivo. No conozco ningún deportista, científico, pintor o actor de teatro, que no sea disciplinado. ¿Tiene futuro una sociedad que no desarrolla el pensamiento crítico? ¿tiene futuro una sociedad que no tiene hambre de saber? La vieja Europa, ¿tiene hambre? No sé si talento, pero hambre creo que no. O cambian las cosas, o el siglo XXI será de Asia. El desafío es ingente. La juventud tiene unas posibilidades enormes, pero también hay peligros impensables. Luces y sombras típico en el viaje humano. A pesar de todo creo en el ser humano.

F. A.: En sus escritos son frecuentes las referencias a Carles Jung y a Ralph Waldo Emerson que ponen el énfasis en no dejarse arrastrar por la masa y ser uno mismo en estado puro. Nuestra experiencia nos dice que si bien es muy satisfactorio escuchar al “sabio corazón” también el coste emocional de ser uno mismo es altísimo: incomprensión, alejamiento, envidias, comentarios negativos... ¿Merece la pena apartarse de la masa?

S. A. M.: Yo creo que sí, porque es el destino natural. No ha habido nadie como nosotros ni lo habrá; hay que poner el mejor empeño en ser persona que decía Unamuno. Ortega y Gasset hablaba del “hombre masa”. El comportamiento de diez mil personas es previsible y se puede pronosticar; el comportamiento de una sola, no, y eso es lo que saca de quicio a la gente, que no se puede predecir.

¿Qué es un proyecto descomunal? Tal vez, pero es tu vocación; no se puede alcanzar la paz, no se puede palpar la sabiduría, no se puede mantener la serenidad sin ser uno mismo. Si eres fotocopia, ya has perdido. Evidentemente, siendo genuino e irrepetible surgen envidias y otras muchas cosas, pero hay que armarse de carácter y determinación. La recompensa es que cuanto más somos nosotros mismos más nos reconocemos miembros de la comunidad humana.

F. A.: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI durante los próximos años?

S. A. M.: Ser auténticas, que tengan el coraje, el carácter y la valentía de ser ellas mismas en un mundo cada vez más plano. Que la cultura sea una extensión de sus valores, de sus actitudes, de sus principios, de sus sueños, de sus ilusiones... Es muy tentador de la mano del benchmarking intentar jugar a ser como otros. Sin unas señas de identidad propias lo demás carece de sentido... Necesitamos una empresa más auténtica que se dé cuenta que la historia puso al colectivismo totalitario en su sitio.

Otra cosa es qué entendemos por capitalismo. Todavía existen muchas trabas al comercio. El capitalismo está bajo mínimos. Si entendemos el mercado como un lugar donde la libertad tiene una oportunidad, necesitamos un capitalismo más inteligente y amable que trascienda la dimensión economicista. La economía es una ciencia social que tiene que dialogar con otras disciplinas. Te pregunta sobre cómo generar y distribuir riqueza; es una cuestión abierta, por tanto, tiene que entender de psicología, derecho, sociología, filosofía... Necesitamos un diálogo multidisciplinar.

F. A.: ¿Por qué es tan difícil dirigir personas?

S. A. M.: Porque creemos que dirigir se hace sólo con la cabeza y que con aprender cinco conceptos, leer varios libros y asistir algunas conferencias es suficiente. Cualquiera de nosotros puede improvisar una conferencia sobre trabajo en equipo, motivación o liderazgo, pero luego no hacer nada de eso porque no lo siente. Estamos cojos en gestión de emociones, afectos, sentimientos... Algunos piensan que la dirección es sólo “ciencia” y chocan con la realidad porque también tiene una parte de “arte” que es lo que hace que el oficio de dirigir sea apasionante. Lógicamente, tampoco hay que dejarse llevar únicamente por los sentimientos porque entonces puede aflorar la parte más salvaje de la persona, pero lo que sí es cierto es que hacemos demasiado uso de la lógica y poco de las emociones. El éxito está en articular una mente que piensa y sienta, donde pensamientos y emociones, razón y sentimiento, lógica y pasión caminen juntos.

F. A.: Es un profundo estudioso del comportamiento organizacional y del hombre. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano?

S. A. M.: Que somos paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario. Analizas el siglo XX y asusta. Los dos ismos, comunismo y fascismo, fueron realmente siniestros. Pero igualmente hay testimonios acogedores. El mismo club humano acoge a Hitler y Teresa de Calculta, a Ghandi y a Stalin. Echo la mirada a mi interior y veo sombras, pero miro de nuevo y veo luces. Tengo que hacer las paces con esa naturaleza humana, conocerme, aceptarme y recorrer todos los rincones de nuestro ser, incluso los más oscuros, porque pegados a ellos está también la luz.

Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines. Nuestra naturaleza es dual. Llevamos cosido dentro un ángel y un cerdo. A veces nos comportamos de manera violenta y otras como seres sublimes. Esto nos lleva nuevamente a la Educación. ¿Qué es lo que hace que emane y se manifieste la parte más espiritual y noble de una persona? Una educación tejida de valores que merezcan la pena. ¿Qué es lo que permite que salga la parte más animal? ¿Dónde libran los totalitarismos sus batallas? En las aulas, donde te adocenan, empobrecen y adoctrinan.

La vida te enseña humildad, no somos nadie. No entiendo a la gente fatua que se cree alguien. Por una respuesta tenemos diez preguntas. Los sabios sencillos y humildes perciben el misterio, que no saben nada. El ser humano que se cree alguien no es nadie, pero curiosamente en su nimiedad reside su grandeza.

F. A.: Es profesor del IESE, una de las Escuela de Negocios más reconocidas, y ha sido Director de su Executive MBA. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools?

S. A. M.: Los retos de las Business Schools han sido comentados de forma implícita en las primeras respuestas. La formación empresarial también tiene que darse de bruces con una realidad viva, dinámica y convulsa. No pueden ser los alumnos evaluados según criterios académicos, teorías o modas. No podemos hacer de los rankings nuestra última referencia; no podemos expulsar el pensamiento propio de las aulas; no podemos cercenar el concepto de inteligencia a un cálculo matemático. Es mucho más complejo que todo eso. Las modas y tics que aquejan a la política y a la empresa también afectan a las Business Schools: refugiarse en lo que hacen todos. Hay una base común pero luego hay que significarse y hacer una propuesta genuina, donde el elemento clave es la personalización.. Heráclito decía: “Descubre el que ya eres”. Lo que nos hace falta es pensar. El río se mueve en la superficie pero en el fondo permanece intacto. Se trata de Educar (con mayúsculas), extraer todo el talento de las personas. Hay que llegar a la persona y ésa es la mejor tribuna para entender el mundo y ser una escuela global, que no es una escuela donde se hablan idiomas, sino aquella que tiene una mentalidad cosmopolita.

Ni generalista amateur, ni especialista aislacionista

Soy un defensor de una visión multidisciplinar de la vida. Creo mucho en la integración de campos del conocimiento diversos aprovechando lo mejor de cada disciplina porque desde mi punto de vista todo está interrelacionado, y con un poco de humildad y si el orgullo no nos puede, podemos aprovechar del valor de cada rama del conocimiento. En cierta ocasión escribí un artículo en Expansión & Empleo y también en este blog titulado: “Ponga un Da Vinci en su empresa” cuyo objetivo era precisamente éste, reflexionar sobre la importancia de tener amplitud de miras tanto a nivel profesional como personal.

Una vez, el ex ministro de Defensa, Eduardo Serra, decía: “Una de mis cualidades es que no sé de casi nada, pero lo que sí sé es que necesitas una buena conexión con el especialista. Vivimos en un mundo de especialistas que requiere ser dirigido por generalistas. Por desgracia, todavía vivimos en la cultura del gremio contraria a esta idea. Aunque no nos demos cuenta el corporativismo en España sigue lastrando la competitividad”.

A raíz de esta opinión, le pregunté a Santiago Álvarez de Mon, Profesor del IESE, cuál era su punto de vista. Esto me contestó:

– A mí me preocupa la especialización aislacionista, el hombre que sabe sólo de una cosa, pero también me preocupa el generalista que es amateur en todo; gente que pasa por encima de las cosas sin enterarse de nada y nos hace creer que tiene una visión global, integral y transversal del mundo. Yo creo que la mejor manera de llegar a una visión global de las cosas es saber mucho de algo, y desde ese epicentro, a lo mejor adquieres una dimensión mayor. Pero creo que no se puede llegar a una visión generalista de las cosas desde la suma de saberes superficiales. Respecto al corporativismo, es feroz en muchos ámbitos: en la profesión periodística, en la académica, en la médica...; en él encontramos a nuestra fotocopia, y al calor del grupo, nos sentimos arropados y fuertes. El problema es que el hombre no sabe nadar en la ambigüedad y en la incertidumbre, su hábitat natural.

Música de otro planeta

En varias ocasiones hemos dedicado algunos posts sobre la importancia de la música como lenguaje universal capaz de cambiar el mundo (ver post “La música como generadora de estados de ánimo”).

El pasado jueves el diario El Mundo publicaba una entrevista con Mark Johson con el título: “Música de otro planeta”. Me ha gustado mucho. Allí decía:

“Mark Johnson paseaba por una calle de Santa Mónica (California) hace cuatro años cuando en su camino se cruzó Roger Ridley. Cantaba con su guitarra una versión del célebre tema de Ben E. King 'Stand by me'. "Me acerqué y le pregunté si podía volver con un equipo de sonido y grabarle", recuerda este productor. "Pensó que estaba mal de la cabeza, pero accedió". Sin saberlo, aquel artista callejero ponía la primera piedra de 'Playing for change', un movimiento multimedia que apuesta por la música como motor de cambio.

"Es algo que llega a todo el mundo", dice Johnson convencido en una terraza del centro de Madrid. Viste vaqueros, camiseta y camisa abierta, gorra y deportivas y ha venido para presentar oficialmente a sus músicos, los que ha conocido recorriendo el mundo. "Fuimos a Nueva Orleans después del huracán Katrina". Con la ciudad arrasada y los muertos todavía en la memoria, la música no dejó nunca de sonar. "Allí conocí a Grandpa Elliot, que lleva más de 60 años tocando en la calle". El proyecto sumaba voces.

Tres personas -y unas cuantas cámaras- han acompañado a Johnson en su aventura de buscar ritmos diferentes, culturas lejanas, historias anónimas. Han grabado en Italia, España, Sudáfrica, Oriente Próximo, Irlanda del Norte, Katmandú y México, entre otros muchos rincones. "La gente toca en la calle por muy diversos motivos". En Barcelona, dice, simplemente lo hacen "para celebrar la vida. En Sudáfrica para alejarse de la muerte".

Suena el iPhone de Johnson, al que mira de reojo durante toda la entrevista. El próximo 27 de junio va a actuar la orquesta de 'Playing for Change' en el Festival de Glastonbury, en Inglaterra. Será su debut en Europa. Setenta músicos procedentes de medio mundo se subirán al escenario. "Ahora estamos con todo el papeleo para los viajes, los permisos...", se excusa con una amplia sonrisa tras colgar el teléfono.

Para este productor e ingeniero, los músicos callejeros "marcan el pulso de una ciudad". De paseo por el centro de Madrid, la suerte no acompaña o la música se ha ido a otra parte. Ni un artista se deja ver por la zona. "Bueno, está nublado...", dice Johnson con sentido del humor.

El 'Stand by me' fue su carta de presentación. Más de 30 artistas, desde distintos puntos del planeta, participaron en esta singular versión que conquistó la Red y, sin una campaña planificada como tal, empezó a circular de correo electrónico en correo electrónico. Después llegaron 'One love' y otros tantos temas que componen su primer disco. "Aquí no importa tu procedencia, tu raza o tu religión... Sólo se trata de escuchar y disfrutar". Y el mundo, es cierto, se ve de otra manera.

Búsqueda a conciencia
En una reserva india, en una estación de metro, en un suburbio, en un poblado africano... Han buscado a conciencia voces que se alzaran para hacer un mundo más amable. Pero no sólo se pretende eso. Detrás de este movimiento, al que también se han sumado artistas como Manu Chao y Bono, hay un sueño que trata de dar oportunidades a quienes despliegan su arte a cielo abierto.

'Playing for change' ha creado una fundación que ha empezado a construir escuelas de música -ya tienen una en Sudáfrica y pronto abrirán otras en Mali, Ghana y Nepal- que ofrezca formación a chavales con pocos recursos y a sus comunidades. "La idea es utilizar 'webcams' para que los alumnos de todos los centros estén en contacto".

Fue en una estación de metro de Nueva York, hace una década, cuando Johnson empezó a dar vueltas a la idea de convertir la música en una filosofía de vida. Dos monjes vestidos de blanco tocaban ante 200 viajeros que dejaban pasar los trenes mientras escuchaban emocionados. "Les unía la música".

Hace cuatro años encontró a Roger Ridley y, desde entonces, ha buscado por el mundo a otros muchos 'Ridleys'. El original falleció hace dos años pero, Johnson y el resto del equipo han conseguido hacerle un poco inmortal gracias a la música”.

Os dejo con el 'Stand by me' combinado:

Cómo gestionar al jefe

Ayer comentamos cómo si bien todo jefe debería hacer mucho por su gente, también apuntamos que la gente también debería hacer mucho por su jefe. Aquí van sólo algunas recomendaciones:

Ponte en su lugar: e intenta comprenderle; intenta saber el porqué de sus decisiones. No te olvides que tiene que armonizar intereses muy diversos y a veces contrapuestos. La empatía, en primer lugar, y saber ceder, en segundo término, son el fair play de la convivencia.

Respeta su forma de ser: cada persona somos un compendio de virtudes y defectos. Siempre habrá algo de tu jefe (igual que de tu marido o esposa) que no te guste. La gente inteligente tiene su mirada educada para fijarse en lo positivo y no en lo negativo de cada individuo. Como decía Einsenhower, “selecciono a mis generales por sus virtudes y no por la carencia de defectos”.

Facilítale el trabajo: y no al contrario. Si vas a plantearle problemas, ves también con algunas soluciones. Lo que más valora un directivo es su tiempo, algo de lo que nunca tiene lo suficiente y además es un bien irrecuperable, lo que complica la cosa aún mucho más.

No magnifiques sus reacciones: aunque el respeto no se debería perder nunca, no te tomes siempre en serio sus reacciones. La presión –algo propio a nivel directivo– conduce inevitablemente a reacciones incontrolables. Con el paso de las horas el temporal siempre amaina.

Intenta averiguar qué le gusta y qué no: cuándo se le puede interrumpir; cómo le gustan los informes, cuáles son los detalles a los que presta atención, etc. Aunque tú tengas otra forma de ver las cosas, y hay que hacerlo saber así, recuerda que siempre hay alguien que manda y toma, para bien y para mal, la última decisión.

No intentes aprovecharte de sus puntos flacos: algo que la experiencia enseña es que cuando la gente ve un resquicio de debilidad en los demás, intenta aprovecharse. Las carencias están para compensarlas y no tanto para sacar tajada de ellas. Todos tenemos intereses propios pero también hay que pensar un poco en la organización y en los demás. Si pides algo, intenta ser justo.

Mi jefe es insoportable

En el blog “Aprende del deporte”, publicaba hace unos días José Ignacio Rivero un post titulado: “¿El entrenador marca la diferencia?”, en el que comentaba la importancia de un buen líder en la consecución de objetivos y citaba a algunos entrenadores como Pep Guardiola, Juan de Ramos, etc.

Lo que más me ha gustado del post son los comentarios de algunos blogueros:

– Carlos manifestaba: “Desde luego mi jefe marca la diferencia en mi departamento haciéndolo insoportable. Ojalá tuviera un jefe como alguno de los que comentas”.

– Inmediatamente, un seguidor anónimo decía: “¿No seremos compañeros? Porque mi jefe es también para matarlo. Entra y no saluda, se deshace en halagos para los clientes y para nosotros una m.... Todos son urgencias y reproches y ni siquiera una palmadita. En fin, que a ver si pasa esta crisis y me largo de aquí”.

Según decía Walter Kiechel III, “el 75% de los empleados piensa que su jefe es insoportable”. Es cierto que hay mucha “incompetencia directiva” (según Mckinsey sólo el 8% de los directivos tienen un liderazgo excelente) pero me gustaría apuntar algunas ideas:

1. Ocupar un puesto directivo es algo tremendamente complejo, porque como decía Iacocca, “dirigir es, sobre todo, dirigir personas”, y las personas somos seres complejos, contradictorios y seres permanentemente insatisfechos. Si a eso añadimos que un directivo es una especie de malabarista que está al servicio de varios intereses (clientes, empleados, empresa, stakeholders...) y tiene que conseguir que no se le caiga ningún plato, la cosa se complica aún mucho más.

2. ¿Piensa Vd. que lo podría hacer mejor que su jefe? Adelante, tome el relevo. Le ofrezco durante una temporadita el puesto de "directivo". No sólo tendrá que gestionar presiones, conflictos éticos, lidiar con presupuestos, plazos, empleados insatisfechos o clientes impertinentes... descubrirá lo que es la auténtica soledad. Le recomiendo un libro: "La soledad del directivo" (LID, 4ª edición).

3. Un jefe debería hacer mucho por su gente, pero también la gente debería hacer mucho por su jefe. La relación es no unidireccional sino que actúa en doble sentido. No sólo hay que abrir la boca para exigir y pedir, sino también hay que dar. Como decía un autor: “Si quieres mejorar las relaciones con tu jefe, ponte en su lugar, analiza los problemas desde su perspectiva, piensa cuáles son sus objetivos, detecta lo que más valora de sus colaboradores, aprende a conocer cuándo está de mal humor, cuándo no es mejor pedirle nada,…..y actúa en consecuencia”.

El Otro Ranking de Blogs de RRHH (lo que no se ve a simple vista)

Hace unos días (31/05/09) publiqué aquí post titulado: "Ranking de Blogs de Dirección de Personas, RR.HH. y ámbito laboral" en referencia a la metodología y ranking que hace el profesor del IESE, Carlos Martí. Hace unos días, Nacho Muñoz, en su blog “Congestión de Personas” escribía:

“El ranking que realiza Carlos Martí, investigador del IESE Business School, cada cierto tiempo en su blog "Trompazos" es una clasificación de los mejores blogs de dirección de personas, RR.HH. y ámbito laboral, según una metodología por él definida que tiene en cuenta el “Page Rank” de Google y también las estadísticas de Technorati, entre otros factores.

Hace unos días salió la última actualización, en donde veía con cierta ilusión inicial la aparición de 141 espacios de difusión de contenidos relacionados con el área. Además, ví que mi blog era el que más puestos había escalado desde el anterior ranking, subiendo del 98 al 33 (65 posiciones). Algo pasaba... Me dispuse a dar bandazos por todos esos que nunca antes había visitado y me encontré con que, desgraciadamente, muchos de ellos llevan paralizados mucho tiempo. Asimismo, también observé cómo otros muchos son auténticas plataformas de publicidad, más que una plataforma de producción sincera de conocimiento. Cabe decir, también, que he descubierto blogs que no conocía y que tienen muy buena pinta, los cuales seguiré con detenimiento.

Viendo esto se me antojó hacer mi propio ranking, uno que valorara otros aspectos. Esos aspectos no se corresponden con criterios de calidad, sino que correlacionan con indicadores de cantidad y producción, para conocer quién está poniendo empeño en escribir, al menos, en los últimos meses. Ya sé que esto no es un criterio de calidad. La calidad es un criterio subjetivo en el cual no me meto (al menos aquí). Cada uno que valore la lectura y decida volver o no.

Me he puesto con la tarea y he traído finalmente aquí esos 141 blogs. Verás por orden los blogs de la lista de Trompazos, en donde aparece cuándo fue la última actualización, el número de entradas del último mes (mayo) y del penúltimo (abril). Asimismo, también indico la facilidad de acceso al autor del blog (esto es una manía mía: me gusta saber quién está detrás de lo que leo). Finalmente, he puesto una valoración personal, según estos criterios, de tal forma que:

– Más de 3 meses sin actualizar MUY DEFICIENTE.
– 0-2 entradas en abril y mayo: NECESITA MEJORAR.
– 2-4 entradas en abril y mayo: SUFICIENTE.
– 4-8 entradas en abril y mayo: BIEN.
– 8-12 entradas en abril y mayo: NOTABLE.
– +12 entradas en abril y mayo: SOBRESALIENTE.
– Mala identificación del autor: disminución de valoración.

Se pueden sacar muchas conclusiones después de ver el ranking desde esta óptica. Sólo 61 de estos blogs escriben, al menos, dos entradas al mes. De hecho, son los que he remarcado en negrita y a los que puedes acudir desde la clasificación que tienes más abajo. El resto apenas actualizan y, muchos de ellos, llevan moribundos desde hace bastante tiempo.

Con esto no quiero menospreciar el trabajo de Carlos, sino complementarlo. Se pueden extraer muchas conclusiones sobre la denominada blogosfera del ámbito de los Recursos Humanos. Pero lo mejor es que expongas la tuya propia en forma de comentario de esta entrada".

Se puede ver el Ranking y las valoraciones en: http://www.congestiondepersonas.com/2009/05/el-otro-ranking-de-blogs-de-rrhh-lo-que.html

No pienses, actúa y te fe en ti

Quienes me conocen en alguna ocasión me habrán escuchado esta frase: “No pienses, actúa y te fe en ti”. Sí, creo que a veces pensar demasiado puede ser un problema. Esto no es fácil de entender porque vivimos en un mundo demasiado racional, pero la experiencia demuestra que cuando nos enfrentamos a nuevos retos, la mente, por instinto de supervivencia, intenta descubrir peligros que justifiquen el no salir de nuestra zona de confort para así permanecer amarrados en puerto seguro. Aquí alguna vez hemos citado a Borges quien decía: “Si volviese a nacer viviría de manera completamente diferente porque el 80% del tiempo he estado preparándome para problemas que nunca aparecieron”.

En la película “Nueva reinas” (2000), dirigida por Fabián Bielinsky y protagonizada por Ricardo Darín y Gastón Pauls, dos estafadores se conocen fortuitamente y a partir de ese momento deciden trabajar juntos para realizar algunos timos. En una de las escena, en la que el “aprendiz” Juan (Gastón Pauls) muestra dudas a la hora de ejecutar un timo, el “experimentado” Marcos (Ricardo Darín) le dice:

– Tienes un problema, eres de los que piensas demasiado.

El éxito muchas veces está tirar por la calle de en medio, empezar a caminar y a medio que vayan apareciendo obstáculos –toda travesía cuenta con ellos– empezar a gestionarlos para sortearlos. Pero si antes de empezar a caminar nos damos por vencidos, estamos perdidos de antemano. Además, también la experiencia demuestra que en la mayor parte de las ocasiones aquello que parecía un mundo casi nunca es para tanto.

John Paul DeJoria: de indigente a multimillonario

El otro día en una revista leí una entrevista a John Paul DeJoria. El titular de la entrevista decía: John Paul DeJoria: De indigente a multimillonario. Junto al titular la entradilla decía: “La apasionante vida de un sin techo que hoy vive en una de las más fabulosas mansiones de Malibú”. Más adelante se destacaba: “Hijo de emigrantes, nació en un suburbio de Los Ángeles, se arruinó en dos ocasiones y después se cumplió en él el sueño americano”.

Con independencia del glamour de esta historia, en la entrevista John Paul DeJoria decía cosas que me han parecido muy interesantes. Apunto algunas:

1. Refiriéndose a su infancia dice: “Éramos pobres, pero como no nos comparábamos con nadie, no lo notábamos y nos sentíamos felices”. Aquí en muchas ocasiones hemos hablado de esto precisamente. En el post “No mires a los lados” escribíamos: “Uno de los grandes secretos de la existencia consiste en no mirar demasiado a los lados, porque cuando lo hacemos tendemos a comparar, y cuando comparamos, caemos en el grave error de poner el zoom más en lo que nos falta que en lo que tenemos, y eso nos produce una gran frustración”; un tema del que también hablaba el bloguero Pedja en su post “Belgravia y las vidas que pude haber tenido”.

2. También explicaba John Paul DeJoria: “Un día –tendría unos cinco años– mi madre nos llevó en tranvía al centro comercial de la ciudad. Era un viaje fantástico para nosotros, porque se acercaban las Navidades y encendían las luces de los grandes almacenes, decoraban las calles... y el espectáculo era extraordinario. Mientras contemplábamos aquellos escaparates llenos de cosas que nunca tendríamos, mi madre llamó nuestra atención. «¿Veis esas personas que están ahí?», dijo a un grupo del Ejército de Salvación. «Ahora quiero que os deis la mano y juntos depositéis esta moneda de diez céntimos en ese cubo». Pero –protestamos nosotros, que ya sabíamos el valor del dinero– es demasiado. Y ella respondió: «Sí, pero ellos lo necesitan más que nosotros». Fue mi primera lección en la vida: compartir. No importa lo que consigas, no importa lo lejos que hayas llegado en la vida: si no compartes eres un fracasado”.

Desde luego es una gran lección. Como afirma un proverbio sueco: “Una alegría compartida se transforma en doble alegría; una pena compartida en media pena”. Dar es, paradójicamente, una de las formas más inteligentes de recibir. Por otro lado, el dolor tiene una gran virtud, bien digerido te hace más humano y te permite con mayor facilidad ponerte en el lugar del otro. Haber pasado por las dificultades que otros atraviesan facilita enormemente la práctica de la empatía.

3. En otro momento de la entrevista señalaba: “Mi mejor escuela de fue vender enciclopedias puerta a puerta durante tres años. Toc, toc. Llamabas. Te abrían. De alguna manera conseguías entrar en el salón de su casa y hacer que la persona te escuchara. Luego le convencías para que se gastara –a plazos– trescientos dólares, que lo que costaba entonces todo el set. A mí se me daba bien. ¿Por qué? Porque creía en lo que vendía y eso es infalible. Siempre he aplicado a todo lo que hago el secreto de los triunfadores. ¿Qué diferencia a un triunfador de otro que no lo es? Que el triunfador hace muchas cosas que el otro no quiere hacer. Por ejemplo, si me cerraban la puerta en las narices diez veces, seguía, con el mismo entusiasmo, llamando a la puerta número once”.

Qué importancia es tener fe en uno mismo, la autoestima, la forma en la cual nos vemos a nosotros mismos. Al final lo que ocurre “externamente” no es más que un reflejo de nuestra realidad “interior”. Lo que pensamos (bueno y malo) acaba sucediendo porque en el universo funciona el principio de la sincronicidad, un término acuñado por Carl Jung que se refiere a la unión de los acontecimientos interiores y exteriores de un modo que no se puede explicar pero que tiene sentido.

Otras muchas cosas interesantes dice Dejoria: “Vivir con casi nada, pero con dignidad, no es tan difícil”; o “Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti”, es mi lema; o “He hecho de todo: limpiar locales, vender enciclopedias puerta a puerta, servir gasolina... Tener tantos empleos te permite saber lo que no te gusta”.

Más información:

– "DeJoria: Cómo un vagabundo acaba en las listas de Forbes”.

– “John Paul DeJoria, los secretos que le llevaron de vivir en la calle a las listas de Forbes”.

– “John Paul DeJoria: de vagabundo a millonario”.

Portada Libro "Fútbol: Fenómeno de Fenómenos"

Como comenté hace algunos días en un post (“Fútbol: Fenómeno de Fenómenos, 28/05/09), el libro "Fútbol: Fenómeno de Fenómenos" estará ya disponible esta semana entrante en la caseta 130 de la Feria del Libro de Madrid (aunque no todavía en librerías que será un poco después). Me han enviado la portada que dejo aquí para vosotros. Espero que os guste.

En breve os comunicaré la fecha de la presentación del libro que será en la segunda quincena del mes de junio.

Igualmente sabéis que del 14 al 28 de junio se celebra en Sudáfrica la Copa Confederaciones que enfrenta a los campeones de cada una de las 6 Confederaciones continentales, al campeón del mundo y al anfitrión. En total 8 equipos: Sudáfrica, España, Irak, Nueva Zelanda, Brasil, Egipto, Estados Unidos, Italia. Os dejo el calendario de la competición con la hora local que es la misma que en España.

GRUPO A
14/06/2009 16:00 Sudáfrica – Irak
14/06/2009 20:30 Nueva Zelanda – España
17/06/2009 16:00 España – Irak
17/06/2009 20:30 Sudáfrica – Nueva Zelanda
20/06/2009 20:30 Irak – Nueva Zelanda
20/06/2009 20:30 España – Sudáfrica

GRUPO B
15/06/2009 16:00 Brasil – Egipto
15/06/2009 20:30 Estados Unidos – Italia
18/06/2009 16:00 Estados Unidos – Brasil
18/06/2009 20:30 Egipto – Italia
21/06/2009 20:30 Italia – Brasil
21/06/2009 20:30 Egipto – Estados Unidos

SEMIFINALES
24/06/2009 Primero Grupo A (Equipo por determinar) contra Segundo Grupo B.
25/06/2009 Primero Grupo B (Equipo por determinar) contra Segundo Grupo A.

TERCER Y CUARTO PUESTO
28/06/2009 Perdedor Semifinal 1 contra Perdedor Semifinal.

FINAL
28/06/2009 Ganador Semifinal 1 contra Ganador Semifinal 2.

Las recetas de los campeones

El pasado martes 2 de junio pude asistir a la presentación del libro “Las recetas de los campeones” (Eat for Goals), una obra de 80 páginas promovida por la UEFA y la World Heart Federation, con el apoyo de la Comisión Europea a través de su departamento de "Fútbol y Responsabilidad Social", en la que 13 futbolistas (hombres y mujeres) del panorama internacional, enseñan a los niños (el libro está dirigido a chavales entre 5 y 11 años) el mensaje de que un estilo de vida saludable también se basa en una dieta sana.

En la presentación participó, además de Mark Schumacher (de la UEFA) y José Antonio Menor (de LID Editorial), el jugador del Villarreal y la selección española, Marcos Senna, quien junto a otros futbolistas como Cannavaro (Real Madrid), Gerrad (Liverpool), Lampard (Chelsea), Henry (Barcelona), dan la receta (junto a trucos y valor nutricional de los alimentos) de su plato favorito con el objetivo de concienciar a los niños de las ventajas de una dieta variada y saludable. En definitiva, 13 futbolistas, 13 recetas, 1 causa y 1 libro.

Otro aspecto interesante de la publicación –traducida al inglés, francés y alemán– es que del precio de venta (12,90 euros), la cantidad de 1 euro va destinada a apoyar los programas de la Federación Mundial del Corazón que animan a los niños a ser físicamente activos. Sin lugar a dudas, una iniciativa interesante en la que una vez más el balompié como gran "caja de resonancia" que es, es utilizado para fines sociales de lo más variado. Más información en: http://www.lideditorial.com/noticia.php?id=2022

En vez de

En más de una ocasión he manifestado que probablemente uno de los rasgos que más definen a nuestra sociedad sea el del cinismo, que a fin de cuentas no es otra cosa que una especie de falta de autenticidad, esto es, el gap entre pensamiento y discurso, la dictadura de lo políticamente correcto. Decía Jorge Luis Borges que “nos entendemos a pesar de las palabras”. Gran verdad, porque a menudo las palabras (fácilmente manipulables, como el blandiblu) son un disfraz con el que ocultar la realidad. Me gustan las siguientes letras:

En vez de rata arrugada, bebé monísimo.
En vez de tiene cara de viejo, se parece a su padre.
En vez de no sé si es tuyo, se parece a su madre.
En vez de convento de cobro, colegio de pago.
En vez de represión, eduación.
En vez de libre, infantil.
En vez de aburrido, mayor.
En vez de muy aburrido, adulto.
En vez de certificado de pérdida de tiempo, título universitario.
En vez de sin salidas, máster.
En vez de esclavo, empleado.
En vez de incompetente, jefe.
En vez de muy incompetente, director.
En vez de más incompetente de todos, socio.
En vez de nos aguantamos, salimos juntos.
En vez de hace tiempo que nos aguantmos, somos novios.
En vez de piso sin paredes y hecho mierda, loft con muvhas pasibilidades.
En vez de zulo, ideal parejas.
En vez de donde cristo perdio la lentilla zona tranquila.
En vez de y de qué hablamos, pongamos la tele.
En vez de rebaño, audiencia.
En vez de solo para idiotas, para toda la familia.
En vez de consume, disfruta.
En vez de gasta, invierte.
En vez de sabe como el culo, sorprendente sabor.
En vez de excipientes tan perjudiciales como siempre, receta original.
En vez de paga más, cuídate.
En vez de àga mucho más, deja que te ciuden.
En vez de no preguntes, atrévete.
En vez de feo, moderno.
En vez de lo de siempre, nuevo.
En vez de antiguo, vintage.
En vez de pasado de moda, revival.
En vez de adictivo, irresistible.
En vez de no pienses, reléjate.
En vez de no te relajes, diviértete.
En vez de ahora, hasta fin de mes.
En vez de te has vendido, te lo has ganado.
En vez de nada regalado, todo incluido.
En vez de pobres, modestos.
En vez de muertos, bajas.
En vez de invasión, ocupación.
En vez de expulsados, desplazados.
En vez de limpiador de conciencia de países ricos, ayuda humanitaria.
En vez de visión empresarial, misión de paz.
En vez de respuestas idiotas, tertulia.
En vez de tomadura de pelo. training.
En vez de algo apra pipas, sueldo.
En vez de pringao, mileurista.
En vez de familia, los tuyos.
En vez de barriga sebosa, esos kilitos de más.
En vez de celulitis, piel de naranja.
En vez de solo, single.
En vez de guardián de un pedazo de tristeza, ex.
En vez de viejo, senior.
En vez de decrépito, delicado.
En vez de mearse por las esquinas, tener pequeñas pérdidas.
En vez de arrugas que parecen grietas, señales del paso del tiempo.
En vez de soledad, jubilación.
En vez de complejo, cirugía.
En vez de animal, hincha.
En vez de manada, afición.
En vez de tiempo, dinero.
En vez de dinero, un libro.

El pensamiento negativo, Espasa, 2008, págs. 184–181.

Si quieres ser independiente tienes que...

1. Dar por sentado que lo tienes todo perdido.

2. No esperar nunca ayuda de ningún otro independiente.

3. Gastar tus energías en ser independiente y no en demostrarlo.

4. Contar con que jamás serás creído, y que cuando no sepan a quién echar la culpa, te la echarán a ti.

5. Saber que, según los tiempos, tus palabras serán usadas a conveniencia, por tirios o troyanos.

6. Vivir intensamente... pero como si estuvieras muerto.

7. Considerar cada pedrada de las innumerables sectas como un premio.

8. No firmar ningún manifiesto por la independencia. Ni por tu propia independencia.

9. Reírte de tu sombra antes de que tu sombra se ría de ti.

10. Saber que en esta vida sólo tienes una pareja estable: tu soledad.

Es doloroso pero de ésa te puedes fiar.

Mi noche abierta, Pedro Ruiz, Mr, 2003, págs. 25–26.

De ingenieros y jefes

Recuerdo que alguien hace algún tiempo me pasó la siguiente historia que encontré entre mis papeles hace algunos días. Dice así:

Un tipo volaba en globo. De repente se percata que estaba perdido, maniobra y desciende un poco. Divisa a un hombre abajo en la calle y baja y le grita:

– Disculpe, ¿podría usted ayudarme? Prometí a un amigo que me encontraría a las 14.00, llevo media hora de retraso y no sé dónde estoy.

– Claro que puedo ayudarle. Usted se encuentra en un globo de aire caliente , flotando a unos 30 metros encima de esta calle; está entre los 40 y los 42 grados de latitud Norte y entre los 58 y 60 grado de longitud Oeste.

– ¿Es usted ingeniero?

– Sí, señor. Lo soy, ¿cómo lo supo?

– Porque todo lo que usted me ha dicho es técnicamente correcto, pero aún no sé que hacer con la información que me ha dado y continuo perdido.

– ¿Y usted debe ser jefe, verdad?

– En efecto, lo soy, ¿cómo lo averiguo?

– Muy fácil: no sabe ni dónde está, ni para dónde va... Hizo una promesa que no tiene idea de cómo cumplir y espera que ahora otro le resuelva el problema. De hecho, está exactamente en la misma situación en que se hallaba antes de encontrarnos, pero ahora, por algún motivo, resulta que la culpa es mía.

¿Cuál es la aportación real de un Executive MBA?

Antes o después, muchas personas con cierta experiencia laboral se plantean (y muchas más en tiempos de crisis) hacer un Executive MBA. No obstante, en muchas ocasiones se tienen ciertas dudas acerca de la aportación real de estos cursos de postgrado y si compensa la inversión en tiempo, esfuerzo y dinero.

En mi libro Who´s Who en el management español les hice a los expertos en management allí incluidos esta pregunta: ¿Cuál es la principal aportación de un Executive MBA a los directivos que acuden? Aquí van las respuestas y espero que los que ya habéis hecho alguno deis vuestra opinión:

José Aguilar López. Socio–Director de MindValue: Reciclaje de conocimientos, apertura de enfoques y red de relaciones. Estos programas no son valiosos sólo por lo que se aprende, sino por la conciencia que se adquiere de las propias carencias. El rendimiento de un MBA bien hecho comienza a desarrollarse al día siguiente de la graduación: abren un proceso, no lo cierran.

Mario Alonso Puig. Top Ten Management Spain: Una visión global de la empresa y la posibilidad de intercambio de ideas con los participantes.

Santiago Álvarez de Mon. Profesor IESE Business School: Sacarles de su día a día y facilitarles un foro para el pensamiento, para contrastar ideas. Se facilita un diálogo calle-aula, teoría-práctica, muy fecundo.

Eduardo Bueno Campos. Catedrático Economía Empresa UAM: Entender y conceptualizar la teoría con la práctica, a la vez que predicar la cooperación y las relaciones multidisciplinares.

José Manuel Casado. Socio de Human Performance de Accenture: Creo que dos cosas; en primer lugar, la flexibilidad que otorga a las personas; un MBA te enseña básicamente a decir “depende”, ya que te conciencia sobre la evidencia de que, ante los problemas, no hay respuestas únicas y acertadas; y cada respuesta “depende” de la situación en que se desarrolle. En segundo lugar, un MBA te procura un networking inestimable.

Juan Carlos Cubeiro. Director de Eurotalent: Debería ser la humildad. En el mundo empresarial de hoy no sirven las recetas. Sin embargo, creo que los MBA sirven hoy por hoy para conocer un cierto lenguaje y relacionarse con gente bien posicionada.

Nuria Chinchilla. Profesora IESE Business School: Depende de qué apellido tenga ese MBA, pero en todo caso se trata de poner en tela de juicio una serie de rutinas que se han ido adhiriendo a la práctica diaria, así como de introducir una serie de nuevas variables en la cosmovisión del participante que le ayudan a tomar decisiones más ponderadas, anticipando todas las posibles consecuencias.

Javier Fernández Aguado. Presidente de MindValue. Permítame la chanza: ¡la ampliación del tarjetero! En algunos casos –gracias a Dios– también se amplían los conocimientos de la realidad real. La situación de muchas facultades de la Universidad española ha llevado a que para introducirse en el mundo de la empresa muchas veces sea fundamental pasar por un master. Si las Universidades cumpliesen su función, disminuiría el número de Escuelas de negocios. Pero eso es sólo un whisful thinking mientras se sigan utilizando los criterios que se aplican a la selección del profesorado universitario. Con estupendas excepciones, el mundo universitario español necesita una ‘revolución’ que lo despierte y le devuelva el sentido de servicio y de amor a la Verdad.

Salvador García. Profesor de la Universidad de Barcelona: Una visión general de la función directiva convencionalmente perpetuadora del sistema.

Luis Huete. Profesor IESE Business School: Catalizar el aprendizaje a través de experiencias, ilusiones y herramientas de gestión.

Alfonso Jiménez. Socio PeopleMatters: Tener una visión de conjunto de lo que es una empresa. Tener ideas generales de todas las áreas, desde la estrategia hasta la tecnología, desde la función de Ventas y Comercial, hasta las Operaciones. En definitiva, tener un enfoque generalista de la empresa.

José María Ortiz. Universidad Francisco de Vitoria: La visión global. Pero en demasiadas ocasiones los que acuden buscan cambiar de trabajo. Los Executive MBA aportan una metodología en la que compartir y enmarcar experiencias vividas. Su calidad depende casi más de los participantes que del claustro. Los profesores, junto a una visión sectorial y funcional relevantes, principalmente, deben conseguir unas condiciones en las que la diversidad enriquezca.

Álex Rovira. Co-autor de "La buena suerte": Ampliación de conocimientos y ampliación de la red de contactos, especialmente.

Fernando Trías de Bes. Profesor de ESADE: Depende de la escuela de negocios a la que acuda y de la trayectoria profesional del que asiste. Pero en general podría decirse que un Executive MBA aporta una visión generalista que no siempre se tiene desde las áreas funcionales.

¿Cómo se atrae y se retiene talento?

Dado que vivimos principalmente en una economía del “conocimiento” y los “servicios” (y el “conocimiento” quien lo tiene son las personas y los “servicios” quienes los prestan son las personas), el capital humano se ha convertido en la principal ventaja competitiva de nuestro tiempo, lo que hace que la “atracción” y “retención” del talento sea una de las principales cuestiones que trae de cabeza a las organizaciones.

En mi libro “Who´s Who en el management español” pregunte a los 14 expertos allí incluidos precisamente esta cuestión: ¿Cuál es la clave para atraer y retener talento? Aquí van las respuestas:

José Aguilar López. Socio–Director de MindValue: Se trata de moverse en círculos virtuosos: el talento atrae talento. Hay gente que prefiere trabajar en un determinado equipo, en iguales o incluso en inferiores condiciones económicas, porque es un equipo ganador. Si tengo mucho que aportar, me interesa saber con quién comparto esta capacidad y qué me aportan también los otros a mí. El círculo vicioso se formula así: la mediocridad atrae mediocridad.

Mario Alonso Puig. Top Ten Management Spain: Hay que reconocerlo, valorarlo y dar cancha para que se desarrolle.

Santiago Álvarez de Mon. Profesor IESE Business School: Ofrecerle un sitio donde pueda crecer. El talento no está dispuesto a "no crecer", a empobrecerse. No está dispuesto a trabajar para unas siglas disecadas, para un proyecto que no merece la pena. El talento siempre tiene alternativas, por eso hay que seducirlo con un proyecto ilusionante: ¿La empresa genera y distribuye riqueza?; ¿Hace mejor la sociedad?; ¿Contribuye a que este planeta sea más habitable desde la calidad de los productos y servicios?; ¿Me permite a mí desarrollar todo mi talento en compañía estimulante y con una dirección que merece la pena? Yo creo que todavía se está haciendo poco en este sentido, tal vez porque nos asusta el talento ajeno, porque no somos conscientes de nuestro propio talento.

Eduardo Bueno Campos. Catedrático Economía Empresa UAM: Vincularlo y motivarlo.

José Manuel Casado. Socio de Human Performance de Accenture: Conseguir hacer de la empresa un lugar atractivo para trabajar y vivir. Las organizaciones deben comenzar a hacer marketing social de sus empresas y deben definir una proposición de valor (value proposition) para atraer a los colectivos que la interesen. Para ello, pueden aprender del marketing. Hace muchos años que sostengo que el departamento de marketing y el de RR.HH, deberían ser el mismo, ya que ambos persiguen los mismo fines con diferentes tipos de clientes: externos o internos.

Juan Carlos Cubeiro. Director de Eurotalent: Para atraerlo, que la empresa cuente con la reputación adecuada, que sea una organización preferida por sus profesionales, sus clientes, sus accionistas, la sociedad en su conjunto. Que sea admirada. Para retener el talento, nada como contar con liderazgo a todos los niveles. No olvidemos nunca que la gente no se va de las empresas; se va de sus jefes.

Nuria Chinchilla. Profesora IESE Business School: Dependerá de la estructura motivacional de cada empleado y de la cultura que se viva en cada empresa. Si se desarrollan vínculos puramente “técnicos”, tendremos mercenarios y lo único que les retiene es el dinero. Si se desarrollan vínculos “profesionales”, tendremos personas que buscan retos constantes. Si lo que desarrollamos son vínculos de “identificación y lealtad”, lo que les retiene es comprobar que la empresa además, actúa de modo coherente con una misión externa e interna, satisfaciendo necesidades reales de clientes y empleados.

Javier Fernández Aguado. Presidente de MindValue. Valorarlo con obras. Hay instituciones que promocionan a los más valiosos. Otras, por el contrario, parecen obsesionadas en alejar de sí mismas a las personas que más podrían aportar. Dirigir personas valiosas es mucho más difícil que hacerlo con mediocres. Fundamentalmente si se ha cometido el error de poner a personas de esta categoría al timón. Tengo en la mente una que podría haber sido líder en su sector y no sólo se ha vuelto residual, sino que ha dañado a mucha gente. Todo por empeñarse en promover a mediocres a los puestos directivos. Es cierto que entonces no hay contestación, pero tampoco frutos.

Salvador García. Profesor de la Universidad de Barcelona: Mimarlo.

Luis Huete. Profesor IESE Business School: Saber desarrollarlo.

Alfonso Jiménez. Socio PeopleMatters: Tener "marca como empleador" (Employer Branding) y tener una estructura directiva y gerencial de calidad.

José María Ortiz. Universidad Francisco de Vitoria: Identificarlo correctamente y mantener vivo un proyecto. En cualquier proceso de selección, conviene no olvidar que tan nefasto sería que se equivocara la empresa como que lo hiciera el futuro empleado. Por eso, además de saber qué estamos buscando, hay que asegurarse de que la otra parte no sólo está en condiciones de aportarlo, sino que además quiere, le interesa. Y con la gente valiosa, necesitamos estar prevenidos ante la realidad de que mayoritariamente cuando abandonan una empresa lo que están haciendo en realidad es intentar cambiar de jefe.

Álex Rovira. Co-autor de "La buena suerte": Talento atrae a talento. Acciones más que promesas y coherencia son los principales imanes del talento.

Fernando Trías de Bes. Profesor de ESADE Business School: Ofrecerle un proyecto empresarial con el que pueda crecer. El secreto está en acompasar personas y organización en un ciclo personal y profesional.