En estos días he revisado algunas cosas de mi libro "Who´s Who en el management español" en el que aparecen recogidas las principales aportaciones y pensamientos de 14 autores españoles de referencia. Con todos ellos pude charlar y entrevistarles en su momento. Las principales conclusiones de aquellas conversaciones fueron:
– Entre las cualidades que se exigen del líder del siglo XXI, nuestros expertos ponen el acento, ante todo, en la “flexibilidad” como garantía para responder con éxito a la celeridad de los cambios. La velocidad con la que se suceden los acontecimientos y su impacto en todos los órdenes, demandan del directivo actual, capacidad de respuesta. Las ventajas competitivas tienden a eliminarse o reducirse en periodos cada vez más cortos, lo que obliga a estar permanentemente en la vanguardia de la innovación y ser ágil a la hora de reaccionar a los cambios del mercado.
La pasión también es resaltada como un rasgo característico del buen ejecutivo actual. En este punto nuestros especialistas coinciden con Jack Welch, líder empresarial de referencia, en que la pasión es la chispa que proporciona el impulso vigoroso para alcanzar metas elevadas: “El mundo será de los líderes apasionados y con empuje; gente que no sólo tenga una cantidad enorme de energía sino que pueda proporcionársela a aquellos a quienes conducen”.
– Del empleado del siglo XXI se reclama, como primer requisito, compromiso. La dura competencia que preside el entorno empresarial exige que cada persona que integra la organización dé lo mejor de sí misma. No basta cumplir, se exige más. Resultados extraordinarios van precedidos siempre de esfuerzos extraordinarios, y ello sólo es posible cuando todo el equipo echa el resto. Para ello es necesario que los empleados se sienten involucrados en el proyecto del que forman parte y pueden desarrollarse tanto en el plano “profesional” como en el “personal”.
– Entre las características que definen el perfil del directivo español, conviene resaltar su agilidad para responder con frescura a los conflictos y al cambio de circunstancias. También son destacables su carácter imaginativo y creativo y, a pesar del tópico, su capacidad de trabajo.
– Por el contrario, a menudo los directivos españoles adolecen de falta de planificación y método. La confianza en esa “imaginación” que acabamos de mencionar es, en ciertos casos, una tara que hace que se confíe en exceso de la “improvisación”. También, esa capacidad de trabajo que hemos señalado como “virtud” se convierte en su peor “defecto” al descuidar su parcela más “personal”, y que, sin lugar a dudas, es clave para la compensación de tensiones propias de la actividad empresarial diaria.
– La principal “ventaja competitiva” de las organizaciones del siglo XXI residirá en la innovación; pero no una innovación entendida como la “capacidad de copiar” –también necesaria en muchos casos como estrategia de supervivencia– sino como la capacidad de adoptar una actitud proactiva que permita ir por delante del mercado y anticipar sus cambios. Así, la “visión de futuro”, o lo que es lo mismo, la facilidad para poner los pies en el mañana se torna irrenunciable.
– Respecto a las principales preocupaciones de los Departamentos de RR.HH., nuestros especialistas hacen una distinción entre lo “que es” y lo “que debería ser”. En general, se achaca a estos departamentos su excesiva concentración en cumplir objetivos, con un elevado peso de las labores administrativas. Por el contrario, se aboga por la necesidad de tener un mayor contacto con la línea de negocio para comprender sus necesidades y ser capaces de satisfacerlas eficazmente. También la habilidad para fidelizar el talento y promover el desarrollo “profesional” y “personal” son dos preocupaciones de gran actualidad.
– El liderazgo tiene mucho que ver con la capacidad para sacar lo mejor del equipo y de uno mismo logrando compatibilizar los resultados organizacionales con el desarrollo personal de los empleados.
– Existe una opinión general de que el líder, ante todo, se hace, y aunque pueden existir ciertas cualidades naturales que faciliten el ejercicio del liderazgo, éste tiene más que ver con la actitud, la predisposición, el autoconocimiento, la reflexión constante y las ganas de mejorar continuamente. Echarle las culpas a los “genes” de lo que uno no es, es caer en un determinismo profundamente desalentador que demuestra inmadurez e incapacidad para tomar las riendas de la propia vida.
– Entre los “secretos” para llegar a ser un líder se apunta que lo primero es no obsesionarse con serlo; el líder va surgiendo de manera espontánea mientras se afana diariamente en mejorar y crecer en todos los planos a través del desarrollo de actitudes, aptitudes, conocimientos, habilidades y experiencia. Al mismo tiempo se señalan algunas características que son importantes, tales como: la humildad, la facilidad para escuchar y la capacidad de aprender de los fracasos.
– Existe bastante heterogeneidad respecto a si cualquier persona puede llegar a ser un líder. Algunos rechazan esta posibilidad ya que se necesitan contar con determinados supuestos de partida que no todos poseen. Otros, señalan que no hay nadie que sea un líder en cualquier situación y, por tanto, dependería del contexto: hay personas que podrían llegar a ser líderes en ciertas circunstancias y no en otras. Por último, algunos de nuestros expertos afirman que cualquier persona puede llegar a ser un líder.
– Lo más difícil de ser líder tiene que ver, en primer lugar, con la “soledad” de quien por allí transita, y, en segundo término, con el hecho de no perder el sentido de la realidad, entendido éste como la facilidad para creerse que uno lo sabe todo y olvidarse de la humildad y la capacidad de escuchar tan necesarias en esas posiciones. También el desgaste emocional y ético, ser imparcial y justo, y la complejidad para dirigir ese componente paradójico que son las personas, son otros factores que hacen que la tarea directiva no sea siempre agradable. Tampoco hay que olvidarse de las desvinculaciones, un tema siempre traumático para el directivo cuando tiene que llevarlas a cabo.
– Distintos líderes son señalados con nombres y apellidos como modelos de referencia a seguir y cuyas biografías nos pueden dar pistas sobre las mejores prácticas en gestión empresarial. Entre otras personalidades, destacamos: la Madre Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Ghandi o Václav Havel, aunque sin duda, el romano pontífice, Juan Pablo II, parece ser el líder contemporáneo que más interés ha despertado. Entre los líderes empresariales destaca Jack Welch, ex CEO de General Electric. También es señalado ese líder anónimo y discreto que pasa desapercibido pero cuya labor es incomiable.
– Nuestros expertos están divididos respecto a la afirmación de Daniel Goleman que sostiene que “los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con sus empleados”. Varios están de acuerdo con esta opinión ya que, en entornos de trabajo en equipo y alta competencia, hay necesidad de una gran cohesión entre sus miembros, por lo que son necesarias unas relaciones personales fluidas más allá de lo meramente profesional; para otros, en cambio, depende del contexto, la situación, el individuo o su estructura de personalidad. En determinadas circunstancias, será positivo favorecer esas relaciones y, en otras, no tanto.
– La formación “técnica” (hard kills) es destacada con frecuencia como una cualidad “necesaria” pero en todo caso “insuficiente” en la dirección de equipos. A niveles directivos se dan por hecho esos conocimientos pero en ningún caso garantizan la excelencia. Su importancia es mayor en niveles más bajos de la organización, y a medida que se ocupan puestos directivos, las habilidades (soft kills) adquieren mayor importancia.
– Todos nuestros especialistas señalan la relevancia de la educación durante los primeros años de vida como determinantes en el desarrollo de líderes que merezcan la pena. Ahí es donde se aprenden las mejores lecciones de la vida, los valores (integridad, solidaridad, generosidad, saber escuchar, humildad...) que resultan determinantes para el éxito de la persona, y se sientan, en general, las bases robustas de lo que será la persona adulta.
– Entre los mensajes a los futuros líderes del mañana, predominan las voces que sugieren pasar de una visión reduccionista de la empresa típica de décadas anteriores, únicamente centrada en intereses “crematísticos”, a una visión más global e integral donde los aspectos “sociales” a todos los niveles (empleados, clientes, directivos, sociedad, etc) sean tenidos muy en cuenta.
– Entre las cualidades que demandan los empleados de sus superiores, destaca por encima de las demás, la coherencia: la consistencia entre lo que se piensa, dice y hace. Los directivos “camaleones” son tremendamente dañinos para la solidez de los equipos de trabajo, ya que la pérdida de credibilidad repercute de manera demoledora en las ilusiones del grupo. El ejemplo es la mejor manera de ganarse la confianza de los empleados. Asimismo, la capacidad de escuchar es con frecuencia reclamada por los subordinados, quienes quieren participar y sentirse cómplices de los resultados de la organización. La integridad y la honestidad también son características apreciadas.
– Los ingredientes para desarrollar una carrera profesional destacada tienen mucho que ver, en primer lugar, con una sólida formación que hay que estar actualizando continuamente; en segundo lugar, tener entre manos un proyecto ilusionante que nos entusiasme y con el que nos sintamos cómodos; por último, mucha capacidad de trabajo y perseverancia, porque ninguna meta grande se alcanza sin esfuerzo y sacrificio.
– La mayor parte de nuestros expertos se manifiestan a favor de la “automotivación” como estrategia de crecimiento. Nadie puede motivar a nadie, cada uno se motiva a sí mismo. Los empleados que destacan no buscan descargar responsabilidades en sus superiores esperando que les motiven. El directivo puede motivar a terceros como una actividad temporal, pero dejará de surtir sus efectos si el empleado no está volcado con el proyecto. Los empleados “maduros” se bastan así mismos. Hay que buscar aquellos retos y empresas que satisfagan nuestras aspiraciones. Cuando el corazón no está en el proyecto es mejor abandonarlo –o al menos intentarlo– y probar suerte en otros desafíos. La dura competencia a la que asistimos exige que cada empleado dé lo mejor de sí mismo y esto sólo es posible cuando el compromiso en la causa es absoluto. Hay tareas que no se delegan; la auto-motivación es una de ellas. El líder podrá facilitar las condiciones adecuadas para que ésta se produzca, pero ya está. Luego cada uno es responsable de su proyecto vital.
– El talento es definido como el producto de “competencias” (aptitudes) por “compromiso” (actitudes), definición dada por el profesor de la Universidad de Michigan, Dave Ulrich. Las “competencias” hacen referencia a los conocimientos, capacidades y experiencia para desempeñar una función, mientras que el “compromiso” –o la pasión en la causa–, como ya hemos adelantado con anterioridad, es el auténtico elemento diferencial de la excelencia. No basta tener competencias, hay que poner el alma para diferenciarse del resto. El compromiso con el proyecto por parte de los integrantes de una empresa se revela como un auténtico factor diferenciador entre unas organizaciones y otras. Cuando hablamos de “compromiso” nos referimos siguiendo a Meyer, Allen y Smith, a un compromiso “afectivo” –aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren, desean hacerlo, y piensan que es el mejor lugar para trabajar– y no a un compromiso “normativo” –aquellos que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo– o “continuista” –aquellos que continúan en una organización porque no tienen otra opción–. Conviene mencionar en este punto las palabras de Peter Senge, quien nos recuerda que “el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad”.
– La mejor manera de atraer y retener el talento es ofrecerle un lugar atractivo en el que pueda crecer a todos los niveles, personal y profesionalmente. Cada vez juega un papel más importante en este sentido el concepto de employer branding o marca como empleador con una value proposition seductora para la oferta de trabajo.
– La intuición es señalada como una virtud valiosa en la administración de empresas; una película anticipada de los acontecimientos. Pero hay que precisar. Con frecuencia, lo que denominados intuición no es intuición. La intuición no es esa corazonada vaga y alocada y sin ningún sentido que toma el camino de la solución rápida. La intuición es ese pálpito interior fruto de una larga experiencia que nos indica el sendero más oportuno para abordar con éxito el futuro. La intuición goza de mayor credibilidad en la medida que es mayor la experiencia. El periodista del New Yorker, Malcom Gladwell, y autor del libro Blink –traducido al castellano como Inteligencia Intuitiva– señala: “A medida que ganamos experiencia en un terreno tendemos a depender más de estas rápidas decisiones subconscientes”; aunque puntualiza: “no quiero que se tome como una cómoda justificación para evitarse el razonar. Ahí es importante rastrear los orígenes de cada prejuicio y decidir en qué aprovecha uno más las ventajas del juicio instintivo, dictado por la íntima experiencia, y en cuáles las de un razonamiento ponderado”. El problema de la devaluación de la intuición estriba, según Gladwell, en “la incapacidad de poder explicar razonamientos no típicamente conscientes. Y hoy todo juicio requiere ser explicado”; y mucho más en las empresas, diríamos.
Por tanto, la intuición no es una decisión carente de fundamento sino que tiene un poso intelectual riguroso cuyas armas son el estudio y la práctica. No es algo innato al alcance de unos pocos privilegiados sino experiencia intensa acumulada. Hay intuiciones “buenas” e intuiciones “malas”; intuiciones “sabias” e intuiciones “engañosas”. Las primeras, aquellas que anticipan resultados sin equivocarse, son siempre el resultado de un trabajo previo. Las segundas, son el recurso del perezoso para no dedicar tiempo y esfuerzo a encontrar la decisión más acertada a su devenir.
La importancia de las intuiciones “buenas” es notable, ya que con frecuencia los directivos tienen que tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa. En definitiva, la intuición bien entendida es atajo inteligente.
– Respecto a la calidad directiva española, nuestros especialistas señalan el amplio margen de mejora que todavía queda por realizar. Si bien contamos con notables niveles de formación “técnica” –el directivo español tiene sólidos conocimientos en sus áreas de especialidad y mejora continuamente– no hay tanto optimismo en cuanto a las habilidades directivas necesarias para gobernar con eficacia. Ello no debe llevarnos a instalarnos en un pesimismo desolador, sino todo lo contrario, debe servir de acicate para seguir profundizando en las mejores técnicas de gobierno para dirigir con éxito. La nota media otorgada por nuestros expertos en este apartado es de un 5,89 sobre 10.
– El nivel de ética de las empresas españolas también es manifiestamente mejorable. Probablemente en las compañías más grandes, sometidas al duro escrutinio de los mercados financieros, se hayan hecho avances más sólidos en esta parcela, pero en otras muchas de tamaño medio o pequeño –la mayoría del tejido empresarial español–, queda un amplio camino por recorrer. La nota media que han dado los especialistas en esta cuestión es de 6 sobre 10.
– Más recorrido queda por andar en cuanto a las prácticas de Responsabilidad Social Corporativa. Aunque también se han hecho algunas mejoras en este terreno, la percepción general es que estos proyectos empresariales tienen más de “continente” que de “contenido”, más marketing que sustancia, más apariencia que realidad. El tema está poco maduro. La nota media asignada por nuestros expertos está por debajo del aprobado; en concreto, un 4,85 sobre 10.
– Tres son las principales ventajas que un Executive MBA aporta a los directivos que acuden. En primer lugar, ser un foro de fusión entre la “teoría” y la “práctica”, entre la “calle” y el “aula”, buscando complementariedades; en segundo lugar, aportar una visión global de lo que es la empresa; por último, el networking o la relación con personas bien posicionadas profesionalmente.
– Muchas han sido las aportaciones resultantes de la incorporación de la mujer al mercado de trabajo. Entre las más destacadas señalamos, en primer término, la atención a los detalles; y en segundo lugar, su inquietud por encontrar un sano equilibrio entre vida personal y profesional.
– Entre los libros de management recomendados a los directivos para su lectura, existe una amplia dispersión dependiendo de la materia a profundizar. Por señalar los propios de nuestros expertos, especialmente interesante es "Management Español: los mejores textos" (Ariel, 2002), donde se recogen algunas de las principales contribuciones de los diez miembros que componen el Top Ten Management Spain.
– Entre los libros clásicos existe una mayor unanimidad; "Ética a Nicómaco", de Aristóteles, es el que más seguidores convoca, especialmente en la versión de Javier Fernández Aguado dirigida a directivos. También "El hombre en busca de sentido", de Víktor Frankl, es otro de los libros más mencionado por nuestros expertos.
– Respecto a las películas de cine que se podrían recomendar a los directivos, éstas también son muy variadas dependiendo del tema a abordar, aunque tres cintas repetidas en la elección han sido: "Gladiator", de Ridley Scott, 2000; "Master & Commander". "Al otro lado del mundo", de Peter Weir, 2003; y "Los chicos del coro", de Christophe Barratier, 2004.
