Historias breves de una larga experiencia

Hoy os dejo una colección de historias para reflexionar. Decía Cervantes que "un proverbio es una frase corta fruto de una larga experiencia". Con las historias y los cuentos sucede algo parecido:

*********

1. Aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia.

Una joven y activa mujer manifestaba unos inequívocos síntomas de estrés y excesiva tensión. El médico le recetó unos tranquilizantes y le dijo que volviera al cabo de dos semanas. Cuando volvió, el médico le preguntó:

–      ¿Ha experimentado Vd. algún cambio?

Y ella respondió:

–      No, ninguno. Pero sí he observado que los demás parecen bastante más relajados.

*********

2. Una cosa es predicar y otra dar trigo.

Corría el siglo XVII. Un calvinista preguntó a un católico, con tono entre amenaza y chanza:

–      Si le pego una bofetada, ¿usted me pondrá la otra mejilla para que le dé otra?

El católico, experimentado, respondió:

–      Sé lo que debería hacer, pero no sé lo que voy a hacer.

*********

3. La vida es una lucha de contradicciones.

Preguntó el profesor:

–      ¿Te he hablado de la tensión de los opuestos?

Y contesté:

–      ¿La tensión de los opuestos?

Y me dijo:

–      Sí, la vida es una serie de tirones hacia atrás y hacia delante. Quieres hacer una cosa, pero te ves obligado a hacer otra diferente. Algo te hace daño, aunque tú sabes que no debería hacértelo. Das por supuesto ciertas cosas, aunque no deberías dar nada por supuesto... Es una tensión de opuestos, como una goma elástica estirada...

*********

4. La importancia de seguir formándose.

Se cuenta que, una vez, llegó un nuevo leñador a un pueblo de Canadá e hizo amistad con uno de los más veteranos de la comarca. Un día, comentó con uno de ellos:

–   Tiene Vd. una buena hacha.

–   Sí, señor –contestó el labrador–. Tiene más de cincuenta años. La tenía ya cuando era chaval.

–   Pues viéndola no parece tan vieja.

–   Verá Vd. –respondió el veterano–. Es que he cambiado la cabeza cuatro veces y le he puesto seis mangos nuevos desde entonces; pero, aparte de esto, es exactamente la misma hacha.

*********

5. No hay atajos hacia el éxito.

En un monasterio budista uno de los monjes jóvenes le preguntó a su mentor:

–   Maestro, yo soy todavía un novicio. Enseñadme el camino.

El maestro sencillamente le contestó:

–   ¿Has terminado tu desayuno?

El novicio contestó:

–   Sí, he terminado mi desayuno.

Y el maestro concluyó:

–   Entonces, ve y retira las migas.

*********

6. Los bancos prestan dinero a quien lo tiene o demuestra tenerlo.

Un mendigo siempre pedía una limosna por el amor de Dios al presidente de un banco pero éste nunca le daba nada. Un buen día el mendigo pidió la limosna por el amor de Dios y de la Virgen María y el presidente le dio una buena limosna al contar la petición con dos avalistas.

¿Qué es educar?

La experiencia enseña que en el mundo de la empresa hay que manejar muy bien el palo y la zanahoria; si te pasas con el palo, el amotinamiento tiene lugar (ver el excelente clásico del séptimo arte Rebelión a bordo (1935), oscar a la mejor película con Charles Laguhton y Clark Gable); y si te pasas con la zanahoria, todo el mundo se te sube a la chepa. De algún modo podríamos decir que un directivo tiene que tener con su gente la cercanía justa y la distancia precisa. Es fundamental manejar muy bien los límites, intentando no quedarse corto ni pasarse, algo que sólo suelen aportar los años y la experiencia después de haber pegado muchos tiros.

En el mundo de la educación sucede algo parecido. Hay que manejar muy bien el equilibrio entre disciplina y libertad; una educación asfixiante puede anular a la persona; y una libertad sin límites puede convertir a una persona en un "bala perdida".

El problema de los equilibrios es que la vida tiende a los extremos, al caos, por eso la búsqueda del equilibrio es dinámica y permanente. En épocas pretéritas los padres abusaban del látigo, una educación muy escorada a la dictadura y la represión, en la que probablemente se pecaba de exceso de disciplina; ahora probablemente nos movemos en el otro extremo en el que los padres pecan de exceso de permisividad.

Un día conversando con  Juan Mateo, Presidente de Factoría de Cine Empresarial, me decía: “Creo que tenemos unas generaciones que nunca hubiésemos soñado que estuviesen en las condiciones en las que están, tan bien preparadas y formadas, pero hemos cometido errores que a ellos les van a costar muy caros. No porque ellos sean incapaces, sino porque los adultos no les hemos sabido educar con sentido. Los culpables somos nosotros, los mayores. No les hemos sabido transmitir valores como el sacrificio, el compromiso, la entrega... Nosotros fuimos una generación que vivimos en una época dominada, por un lado, por unos padres que habían vivido una guerra; y por otro, por la Revolución de Mayo del 68. Eran tiempos difíciles en los que hubo que “buscarse la vida”. Hoy día hemos pasado al extremo contrario. Es un péndulo que no hemos sabido equilibrar. Les hemos dado mucho a cambio de nada. No están acostumbrados a sufrir. Son gente que vive en una especie de burbuja. Eso les ha venido muy bien, porque la capacidad para ser felices es muy grande, pero creo que no están preparados para afrontar la adversidad, el fracaso y el error... El día que la vida les azote, y antes o después la vida acaba pasando factura a todo el mundo, no van a estar preparados para reaccionar. No sé si hemos creado generaciones de depresivos, pues cuando se enfrenten a la durísima realidad a lo mejor no pueden o no saben. Hace algún tiempo leí un estudio internacional sobre liderazgo con personalidades de referencia. Casi todos suelen ser personas que en su juventud (a partir de los 14 años) han tenido problemas muy graves de los que han tenido que salir adelante con mucho sacrificio. Desde jóvenes han tenido un entrenamiento terrible con la adversidad de tal forma que al llegar a la vida adulta ningún problema les descoloca. Los jóvenes de hoy son gente abierta, tolerante, con un espíritu constructivo, que domina la tecnología y los idiomas, pero cuando pongan los pies en la realidad pura y dura, ¿van a ser capaces de tolerar la adversidad? Además, son gente que la insatisfacción les viene muy rápido, porque como también han cubierto sus necesidades muy rápido, el deseo insatisfecho lo soportan muy mal”.

Todo esto lo cuento porque hace un par de días publicaba un post titulado Prefiero pasarme de duro, en el que se abordaba sucintamente cómo Toni Nadal había educado a su sobrino Rafa, hoy número uno del mundo. Aquel post lo colgué en Facebook, dió lugar a diversas opiniones y Arantxa Lafuente hacía referencia a una vídeo-intervención del Juez de Menores de Granada, Emilio Calatayud, en el que habla sobre estos temas. Merece la pena verlo (vídeo 1 y vídeo 2). Tomás Moro en Utopía (1516) dice: "Si vos toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y después los condenáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado, se llega a la terrible conclusión de que primero les hacéis ladrones y los castigáis después". También un pensador apuntaba: "El  futuro está en manos de la juventud, pero la juventud está en manos de quien la forme". No digo más, que cada uno saque su lectura.

¿Si funciona hay que cambiarlo?

El otro día en La Contra de La Vanguardia entrevistaban a Josep María Ferrer Arpí, que acaba de publicar recientemente Si funciona, cámbialo (Gestión 2000) y cuyo subtítulo es: “Cómo innovar sin morir en el intento”.

Ferrer Arpí sigue el lema: “No creo en nada de lo que no pueda dudar” y se hizo popular al frente de Joc de ciència, Més enllà del 2000 o Punt Omega, divulgativos de TV3 (luego fue director de innovación de la Corporació Catalana de Ràdio i Televisió). Ahora es asesor de innovación en Eada y motivador de innovadores. Reproduzco la entrevista que me parece interesante:

Si algo funciona, mejor no cambiarlo, ¿no?

Todo lo contrario: si algo funciona, ¡cámbialo!

No parece sensato...

Lo insensato es dar algo por consolidado y asegurado: ¡lo único seguro es que se irá al garete!

No siempre.

Sí: ¡el éxito es tu enemigo principal! Si estás arriba..., el batacazo es lo próximo. ¡Seguro! Así que mejor controla tú el descenso… o te bajarán los otros.

Qué estrés.

El mundo cambia cada vez más rápido, así son las cosas: disponte para el cambio constante, y ningún problema.

¿Lo ha hecho así usted?

Cada dos o tres años he procurado innovar aquello que estuviera haciendo. Así lo hice en mi trabajo en programas de divulgación de TV3 y como director de innovación...

¿Conviene cuestionarlo todo siempre?

Subviértelo todo... y observa qué escenarios nuevos te abre eso: ¡conviene hacerlo al menos como ejercicio intelectual!

¿Cómo se hace?

Hay un montón de cosas que asumes como verdades. Juega a alterar esas asunciones, a autoprovocarte..., ¡y te saldrán ideas nuevas!

Probemos con esta asunción: "Trabajo para ganarme la vida".

Provócala, así: "No trabajaré para ganarme la vida". Si ganar dinero dejase de ser tu motivación, ¿cuál sería? ¿Divertirte? ¿Cambiar el mundo? ¿Qué te gustaría hacer? ¿Cómo cambiaría tu vida? ¡Plantéatelo, al menos!

En plena crisis... perturba pensar así.

Las crisis pasan. Y estas provocaciones pueden abrir alternativas. ¡Quizá te harías rico en cuanto dejases de guiarte por el dinero!

¿Como efecto colateral?

Si haces lo que te gusta, todo lo que derive es colateral ¡y bienvenido! Depende de ti.

Y de la realidad circundante.

¿La realidad? La realidad no existe. La realidad se construye con sueños.

Y los sueños, sueños son.

No: todo lo que ves alrededor, toda esta civilización, ¡es resultado de sueños! Sólo lo soñado puede acabar realizándose. ¡Sueña!

Otra asunción: "El trabajo requiere sacrificio!

¡Provócala!: "El trabajo es un placer que no requiere ningún sacrificio". ¿No merece la pena perseguir esto? La alternativa es dramática: ser infeliz la mayor parte de tu tiempo. No abandones jamás este sueño, lucha.

¿Qué otras asunciones provocaría?

"El trabajo condiciona la vida familiar", "El trabajo condiciona mi residencia"... Provoco: "Mi vida personal va por delante", "Mi residencia la fijo yo"... El modelo es el comisario Montalbano: le ofrecen cargos y sueldazo..., pero prefiere no cambiar por eso su pequeña ciudad, y se queda.

Póngame un ejemplo de una innovación cuando parecía innecesario innovar.

Nos llegó el CD y para mi generación significó que estaba solventado eternamente el soporte musical. Alguien innovó cuando parecía no hacer falta... y el mp3 ha acabado con el CD.

Otro.

¿Era sensato innovar una tradición de 500 años de circo, y hacerlo sin animales, y sin estrellas, y sin dirigirse a los niños, y musical y caro? ¡Ahí tiene el Cirque du Soleil!

¿Qué innovación introduciría en el deporte?

Que los equipos no representasen ciudades, regiones ni estados. ¡Nada de himnos, ni banderas, ni sentimientos patrióticos!

Lo tiene usted claro.

¿Por qué el mundo del deporte parece intocable? ¿Por qué hemos de ver a políticos en los palcos? ¿Son más ellos que yo? ¿Por qué asumimos que en el fútbol se insulte?

¿Y en el ámbito de la educación?

Reintroduciría el esfuerzo disciplinado.

¿Qué consejos daría usted a sus hijos?

A mis hijos ya les dije: "No os legaré ningún patrimonio material, lo gastaré todo antes de morir". ¡Trabajar para dejar patrimonio es una necedad!

¿No es lo suyo un egoísmo?

No, porque ¡es mejor que me tengan a mí que a mis cosas! Siendo niños los llevé de viaje a muchos sitios, con tienda de campaña, con poco dinero...: ¡eso es inolvidable! Une y forma. Y me lo recuerdan con cariño. Y si ahora pueden verme contento y satisfecho conmigo mismo, ¿no es este legado mucho mejor que todo patrimonio material?

¿No ahorra?

Mi padre decía: "Cuando me retire, haré esto, haré lo otro...". Y murió a los 64 años, uno antes de retirarse. El ahorro sólo beneficia a los bancos. Yo me lo gasto en viajes. La vida es una. Y corta. Y hay un modo de amplificarla: ¡leer, ver cine, ver teatro y viajar!

¿Cuál es su próximo viaje?

Sueño con una vuelta al mundo. Para certificar que es redondo, ja, ja... Y se puede viajar sin mucho dinero: ¡nunca he viajado tanto como cuando no tenía un duro, de joven!

¿Y cómo afronta un innovador esto de ir envejeciendo?

Se lo diré provocativamente: cuantos más años cumplo, ¡más joven soy! Porque el cuerpo sigue a la mente, y yo voy liberándola de ataduras, puñetas y miedos, y alimentándola con sueños: ¡lo mejor está aún por hacer, me digo cada día!

Picasso decía: "Hay que cumplir muchos años para llegar a ser joven".

Vamos a innovar: yo digo que soy un hombre joven al que le encanta cumplir años.

Prefiero pasarme de duro

Son declaraciones de Toni Nadal al XL Semanal de ABC de ayer domingo. Aquí hemos dedicado dos posts al coach de Rafa que llevaban por título: Rafa Nadal y lo que el ojo no ve y Toni Nadal: el liderazgo discreto.

Es un reportaje que merece la pena. Toni desvela algunas claves interesantes para entender por qué el manacorí es el número uno del mundo. El uncle Toni, es “el enigmático señor de la visera que siempre acompaña a Nadal”, como le definen en el extranjero. El New York Times ha comparado la importancia de Toni en la vida de su sobrino con la del maquillador de Angelina Jolie en la imagen pública de la actriz.

Algunas de las cosas que dice Toni son:

– A veces he sido demasiado duro con Rafa. Tensas la cuerda y a veces te pasas. Soy bastante duro, la verdad, de palabra al menos. No me gusta el halago.

– Si a un niño, porque triunfe, le das carta blanca a los 17 años, lo normal es que a los 24 sea un imbécil.

– Una vez cuando Rafa tenía 16 ó 17 años ya ganaba bastante dinero. Tenía contrato con Nike y Babolat. De noche se fue con un amigo a cenar y por la mañana me contaron que se habían metido una mariscada y yo se lo reproché: “A tu edad, lo que debes hacer es comerte una hamburguesa”.

– ¡Mal jugador aquel que necesitan que le halaguen todo el tiempo! La recompensa son los trofeos, la vida que llevan… A veces hay que relajar la presión pero si hay que elegir entre ser duro o blando, prefiero pasarme de duro.

– El talento se tiene o no se tiene, pero lo que marca la diferencia es el trabajo duro. En el Barcelona de Rikjaard todos eran buenos jugadores, fueron campeones de Europa, pero se bajó la exigencia y llegó el fracaso. Los deportistas son jóvenes y, si no se les exige, enseguida se distraen.

– En mi época la educación se recibía con el ejemplo. Sabía que tenía que apagar la luz porque mis padres lo hacían. Aprendes más de lo que ves que de lo que te dicen. La disciplina es básica en la educación. Si le dices algo a tu hijo y haces lo contrario, no vamos a ningún sitio.

– Para mí hay un principio fundamental: el control. De la situación, de la pelota, de cada cosa que hago. A Rafael siempre le decía: “El golpe nunca va por delante de la cabeza”.

– Tendemos a sobrevalorarnos y si fallamos le echamos la culpa a otro.

– No me gusta escuchar quejas. Cuando Rafael tiene dolor ni me acerco. Si le duele mucho y pone mala cara, le digo: “Tienes dos caminos, paras y nos vamos a casa o sufres sin rechistar. Tú eliges”.

* Más información: Entrevista completa y los 10 mandamientos de Toni Nadal.

Cómo vender más en internet

Cada vez la web ocupa un lugar más importante en nuestras vidas, tanto a nivel corporativo como personal. Algunas webs son meramente descriptivas pero lla mayoría de ellas tienen como finalidad lograr ventas de productos y servicios ya sea de forma directa o directa. Por eso, hoy más que nunca se cumple la máxima: Your website is not about you, it´s you.

Mucho se ha hablado de cómo generar tráfico hacia una web, pero realmente lo importante es que ese tráfico se convierta en ganancias. De ahí nace la persuabilidad (http://www.persuabilidad.com/) que es la mezcla de dos conceptos: persuasión y usabilidad, o lo que es lo mismo, el arte de convertir usuarios (tráfico) en clientes (ventas, registros, suscripciones a Newsletter…)

El ratio de conversión a ventas de las 200 tiendas de ecommerce más importantes de Estados Unidos es menor del 5%. En España es menos del 1%. En este aspecto se centra el excelente libro Vender más en internet (Gestión 2000), de David Boronat y Ester Pallarés. Y para ello los autores proponen tocar 7 palancas:

1. Posicionamiento: ¿Sabes quién eres o lo que vendes? ¿Cómo eres los demás te perciben? ¿Eres capaz de transmitirlo inmediatamente? ¿Es tu propuesta irresistible?  Flickr es un buen ejemplo. En su página de inicio transmite lo que es y su propuesta de manera inigualable: "Comparte fotos, conoce el mundo" (ver The irresistible offer: how to sell your product or service in 3 seconds or less). Para el posicionamiento son importantes tener en cuenta 12 ejes que sirven para mejora nuestra propuesta de valor.

2. Credibilidad y confianza: existen 10 ejes para ello –muchos relacionados con la seguridad–, pero el primero es el look and feel, esto es el diseño. Jakob Nielsen en Usability: 50 websites deconstructed, dice: “Si su sitio no da la talla en la página de inicio, es imposible recuperarse”.

También conviene apuntar que es importante tener credibilidad sobre lo que se dice de nuestros productos y servicios. Según el Eldman Trust Barometer 2006, la confianza de los usuarios en marcas e instituciones no deja de descender, mientras que la confianza en personas conocidas (o similares) no deja de crecer. Desde las empresas nos venden mucho humo, demasiado discurso rancio que nadie se cree, porque muchas veces los hechos no tienen nada que ver con las palabras. Por eso, el boca-oreja (en el social media más aún) cada vez tendrá más relevancia.

3. Arquitectura. Según un estudio de Gitte Lindgaard, de la Universidad de Carleton, publicado en Nature con el título Web users judge sites in the blink of eye, dice que los usuarios en 50 ms (es decir, una veintésima de segundo) tienen una primera impresión de la web, y ya sabemos la importancia de una primera impresión. De ello ha hablado Malcolm Gladwell en su libro Blink: the power of thinking without think (Inteligencia intuitiva), quien dice que nos basta un vistazo (blink: pestañeo) para percibir una idea compleja sobre las personas o cosas que analizamos.

4. Contenidos. Tenga en cuenta que la tipología de las emociones que depierta la web son de cuatro tipos (no deje de leer The eight elements of contagious ideas, de Dan Zarrella):

- Instrumentales: lo que se ofrece sirve para algo, es decir, los contenidos son útiles.

- Estéticas: por la sensación que transmiten.

- De interés: por una propuesta de valor estimulante.
- Sociales: por lo que representan sobre nuestros sistemas de valores y creencias.

5. Copys seductores. Hay que escribir pensando en los usuarios, con un lenguaje empático, cercano y persuasivo. Según Jacob Nielsen, el 79% de los internautas se limita a escanear una página, echa un vistazo y si algo le interesa, lo lee. El poder de un titular también vale mucho: venden bastante los consejos o listas; anunciar algo nuevo; o algún tema que despierte la curiosidad.

La brevedad también es muy relevante. Al grano. Como Steve Krugg dice en Don´t make me think dice: “Elimine la mitad de las palabras en todas las páginas y luego deshágase de la mitad de lo que quede”.

Igualmente hay que tener cuidado con el autobombo. Como apunta María Veloso en Web copy that tells dice: "Los usuarios en internet buscan información, no publicidad. Por tanto, los textos que tengan un tono objetivo tendrán mayores posibilidades de llegar a ser leídos (hasta un 80% más)".

Implique al usuario. Nos sentimos identificados mucho más cuando nos reflejamos en algo. El claim de un mendigo decía: “No tengo una casa. Una ayuda por favor”. Y luego se puso: “¿Y si usted pasara hambre?”. En el segundo caso se consiguieron 60 dólares en 2 horas; y en el primero 20 dólares en 4 horas.

6. Llamada a la acción. Son todos aquellos indicadores que una vez que nos hemos ganado al usuario le llevan a concluir la operación en la cual estamos interesados: compra, inscripción, encuesta… Su utilización debe estar cuidadosamente estudiada para que se produzca en el momento oportuno. Las llamadas a la acción son “haga click aquí para suscribirse”, “compre aquí”, etc.

7. Sensación de urgencia. Un tema realmente interesante para evitar que el cliente demore la compra. Andrew Chak en Submit now, identifica 2 fundamentos de cualquier individuo a realizar una acción: el deseo de recompensa y el miedo al castigo. Sin embargo, el primero despierta el interés pero no motiva realmente a la acción. El segundo sí por un motivo que en economía conductual se llama “aversión a las pérdidas”, es decir, estamos más dispuestos a evitar ciertas pérdidas que a obtener ganancias. ¿Eso en la red cómo se consigue? Creando una situación idílica (una oferta muy interesante de un producto o servicio) y luego creando sensación de urgencia a través de dos formas “caducidad” o “escasez” (sólo 5 habitaciones más disponibles o sólo hasta fin de mes), lo que hace que aumente el valor de las cosas por miedo a perderla, uno se anima a comprarlo. Esto lo hacen muy bien Buy VIP y Privalia.

Hay otras muchas cosas interesantes en el libro, pero una de las cosas que más me ha gustado son dos gráficos que muestran el Eye Tracking (el seguimiento de los ojos) que hacen los ojos de un usuario al entrar en una web. Merece la pena leer el artículo de Juan Merodio donde recoge estos gráficos: Eyetracking, conoce cómo mira el usuario tu web para destacar lo que te interese. Se puede decir que hay zonas calientes (prioridad uno), templadas (prioridad dos) o frías (prioridad tres). En estos dos gráficos se puede ver estas zonas y cómo se mueven los ojos.

* Os dejo una entrevista con los autores, la descarga del primer capítulo y un artículo interesante.

Respétalos al subir porque los encontrarás al bajar

Había una vez un león que estaba durmiendo plácidamente mientras que un ratón jugueteaba muy cerca de él. Sin quererlo el pequeño roedor despertó al gran rey de la selva que molesto por ello lo atrapó entre sus garras con un rápido movimiento.

El león abrió sus fauces para comerse al ratón, que en ese mismo instante le suplicó clemencia:

– Por favor, rey de los animales, señor de la selva, no me comas. Apenas soy alimento para ti y, además, si me dejas ir un día te salvaré la vida.

Al escuchar aquello, el león comenzó a reírse a carcajadas pues no entendía cómo podría salvarle a él la vida un insignificante ratoncillo. Sin embargo, le dijo:

– Me haces tanta gracia que te dejaré marchar.

Y muy angustiado, el ratón salió disparado en cuanto el león le soltó.

Pasó el tiempo… y un día mientras que el león se encontraba buscando alimento cayó en una trampa que habían colocado unos cazadores. Trató de liberarse de ella pero todos sus esfuerzos resultaban inútiles pues lo único que lograba era quedar más atrapado aún.

Todos los animales de la selva pudieron escuchar los fieros rugidos del león, incluido el pequeño ratoncillo al que varios días antes había perdonado la vida. Fue entonces que, recordando aquél momento en que le dejó escapar y haciendo honor a la promesa de salvarle algún día la vida, corrió para ayudar al león. En cuanto llegó hasta donde éste se encontraba, comenzó a roer la red en la que había quedado preso el león hasta conseguir rasgarla y liberarle.

Moraleja para directivos: la vida da muchas vueltas... por eso, trata con mucho respeto a la gente que te encuentres al subir porque te los volverás a encontrar al bajar. Nada es eterno. Las empresas quiebran, los despidos existen, las enfermedades hacen acto de presencia... y quien hoy está arriba mañana está abajo y viceversa.

La dignidad humana es innegociable, es independiente de la edad, el sexo, el estatus, la nacionalidad, el nivel cultural o la posición jerárquica… Se merece por ser humanos. A pesar de ello, según un estudio de Otto Walter (2005) realizado con 750 entrevistados, entre las conductas que más irritan a los empleados de sus jefes, la falta de respeto ocupa la primera posición. Un 50% de los encuestados así lo señaló. Éste es el top ten:

1. Irrespetuoso (49%);

2. Prepotente (37%);

3. No escuchan (30%);

4. Incompetencia Directiva (29%);

5. Incapacidad para Apoyar al Equipo (29%);

6. Falta de trato humano (25%);

7. Poca implicación (24%);

8. No sabe controlar (24%);

9. No cumple sus compromisos (21%);

10. Injusticias (19%);

Y el resto son:

11. Falsedad (18%);

12. Falta de confianza (17%);

13. No dar la cara por los empleados (14%);

14. Poca claridad de objetivos (13%);

15. No respetar horarios de los demás (10%).

Capitanes

Reproduzco un artículo que escribo hoy en la web Aprende del Deporte (@aprendeldeporte) y que aparece también en SportYou (@sportyou). Aquí lo dejo:

Hacía tiempo que tenía pendiente escribir sobre el libro Capitanes (LID, 2010), de Luis Villarejo, periodista que fue Jefe de Fútbol en la Agencia EFE, Redactor Jefe de Marca y Adjunto al Director de Comunicación del Real Madrid, además de colaborador en diferentes programas de televisión y radio y columnista de Sportyou.

A Luis, que es un referente del periodismo deportivo en nuestro país, le conocí personalmente hace un par de meses cuando a ambos nos invitaron antes del Mundial de Sudáfrica al programa Punto de mira –dirigido por Antonio Izquierdo– de Antena 3 Televisión (Canal internacional), para hablar de nuestros respectivos libros –Capitanes (LID, 2010) y Fútbol: Fenómeno de Fenómenos (LID, 2010)–, del fenómeno fútbol y de la selección española.

El libro se centra en lo que son los entresijos de la gestión de un vestuario y más concretamente en la figura del capitán como hombre de peso que ejerce de referencia y aglutinador de voluntades. En el libro participan muchos jugadores importantes de este deporte que aportan sus testimonios en primera persona como Cesc Fábregas, Raúl González, Fernando Torres, Diego Forlán, Andoni Zubizarreta, Emilio Butragueño o Michael Laudrup, entre otros.

El prólogo corre a cargo de Vicente Del Bosque –seleccionador nacional– y de Fernando Hierro –Director Deportivo de la RFEF–. El primero dice: “La gestión de Recursos Humanos es un factor interesante en la dirección de grupos deportivos. En mi caso, doy importancia a la sencillez, a la humildad, al buen ambiente en un vestuario. Este tipo de detalles no garantiza resultados, pero ayuda a la búsqueda del éxito. El premio está más cerca desde una atmósfera limpia que desde una convivencia donde existe un grupo de menor armonía”.

El segundo, por su parte, apunta: “La capitanía en un club de fútbol o en una selección nacional es un orgullo para todo aquel jugador que ha soñado de niño con ser profesional. El fútbol es pasión, es responsabilidad, es solidaridad, aúna voluntades y desde el liderazgo consensuado en un vestuario, los clubes y federaciones progresan en sintonía con el objetivo de cumplir sus retos deportivos y empresariales (…). La puesta en escena de un capitán implica un desgaste enorme: las funciones van desde resolver problemas domésticos dentro del vestuario, abordar situaciones de crisis con los medios de comunicación, ayudar a los más jóvenes, ejercer de psicólogo en algunos momentos, hasta elevar la moral de la plantilla. En mi época, además, vivimos un cambio espectacular en las estructuras del propio fútbol como deporte y como negocio”. Y continúa: “Un capitán representa la imagen de un equipo de jugadores, pero también la de un club o la de una selección. Por eso su papel es esencial. El día que Andoni Zubizarreta me cedió el brazalete de España me dijo: Lo siento mucho, la que te ha caído encima”. El propio Hierro sentencia: “El 80 ó 90% del esfuerzo de un capitán está dirigido a resolver situaciones de crisis”.

Pero el libro no sólo habla de la gestión de recursos humanos dentro del vestuario sino que contiene anécdotas y referencias históricas interesantes. Por ejemplo, una de las que más me ha gustado es que el brazalate es el único elemento del uniforme de la selección española que no lo fabrica la multinacional Adidas. El resto, chándal, camiseta, pantalón, medias, botas, espinilleras, gorros, guantes, calzoncillos, maletas de viaje… lleva el sello Adidas. La cinta que rodea el brazo del capitán se sigue fabricando de forma artesanal y la Federación lo sigue comprando a Deportes Cóndor, una emblemática tienda de deportes situada en la calle Conde de Peñalver 22, en el barrio de Salamanca de Madrid que pertenece a la familia Blas Pardo Ruiz desde que nació hace más de tres cuartos de siglo. Cualquier madrileño conoce esta tienda. Es la parte romántica que todavía queda del fútbol.

Muchos son los comentarios de los futbolistas que pasean por el libro de Luis Villarejo. Destaco sólo algunos:

– Santiago Cañizares: “Ser capitán tiene dos alegrías. Las mismas que la vida de un barco: el día que lo compras y el día que lo vendes. El primer partido y cuando dejas el brazalete, son los dos únicos momentos interesantes. Yo, al dejarlo, me liberé”.

– Fernando Torres: “Años después, aún guardo en mi móvil los dos mensajes que recibí tras fichar por el Liverpool. Los capitanes Steven Gerrard y Jaime Carragher me daban una cálida bienvenida. En los entrenamientos son siempre los primeros en liderar los ejercicios. Su entusiasmo es contagioso”.

– Cesc Fábregas: “Good morning, skipper [Buenos días, capitán]. Cuando los empleados del Arsenal me saludan así todas las mañanas, aún me da reparo. El Arsenal es un club grande y con historia. Y yo me siento orgulloso de ser parte de ella”.

– Emilio Butragueño: "La primera premisa del fútbol es que no todos los capitanes son líderes, sobre todo cuando es un cargo que se hereda (...). El líder debe pensar que es uno más del grupo. Sin el grupo, él no gana, por eso la humildad y la solidaridad son dos rasgos del líder. Si es egoísta, aunque sólo sea un poco, el grupo lo capta y pierde su jerarquía entre compañeros. La generosidad y el altruismo son fundamentales".

También me ha sorprendido lo que Luis Medina Cantalejo, árbitro español presente en el Mundial de Alemania 2006, dice: "El conocimiento de algo como son las reglas del juego es algo que no se prodiga mucho entre jugadores, entrenadores, y si se me permite, entre periodistas y aficionados".

El libro está formado por 16 capítulos, 2 de los cuales me han gustado especialmente. El primero es el capítulo 6 titulado: El capitán en los despachos. Comunicación con la presidencia; un tema siempre complejo para el capitán que hace de correa de transmisión entre las oficinas y el césped. El segundo es el capítulo 8 titulado: De continente a continente. De Japón al sueño africano. Siempre me ha interesado mucho cómo afectan las diferencias culturales a las relaciones personales (ver post Outliers y el Índice de Distancia al Poder). Es un capítulo el que Xavier Azcargorta habla de su paso por Bolivia, China y Japón, y de cómo la diferente cultura de cada país condiciona, por un lado, la forma de entrenar, y por otro, la forma de elegir al capitán. En las mentalidades latinas y mediterráneas el factor antigüedad pesa mucho mientras que en las anglosajonas son más partidarias del carisma y la personalidad. De ahí que hay capitanes que no son líderes y líderes que no son capitanes.

En definitiva, un libro imprescindible para quien le guste el fútbol y más aún para quienes les guste el balompié y la gestión de personas. El libro recoge lo que no se ve de este deporte a primera vista, lo que no se retransmite por la cámara y que sólo los protagonistas, los futbolistas, viven de primera mano.

Os dejo una pequeña vídeo-entrevista a Luis Villarejo justo después del acto de presentación del libro en la Ciudad del Fútbol de Las Rozas:

Murphy y los abogados

Hace ya algún tiempo publicamos un post que llevaba por título: De abogados. Eran anécdotas y chistes variopintos sobre la profesión, que sabemos que da para mucho… Por ejemplo: Un respetable Profesor de Derecho le dice a sus alumnos: "Recuerden muchachos, lo más importante cuando se es abogado es saber que algunos casos se ganan y otros se pierden... pero en todos se cobra".

Se suele decir que “los problemas con los chistes de abogados es que los abogados no consideran que sean graciosos y que otras personas no consideran que sean chistes”...

El otro día hablábamos de algunas Leyes de Murphy para trabajadores, y ahora apuntamos algunas Leyes de Murphy para abogados. Como siempre, no es fácil aguntar la risa:

▪ Ley de Griffin: Si no fuera por los abogados no necesitaría abogados.

▪ Ley de Bersani: Si un abogado le dice: cobro mucho… créale.

▪ Ley de Oppenheimer: La ignorancia de la ley no impide que el abogado que ha perdido un pleito cobre la minuta.

▪ Ley de Dalton: Un mal abogado puede hacer que un caso se alargue durante años; un buen abogado lo puede alargar eternamente.

▪ Principio de Jefferson: La profesión de abogado consiste en preguntar todo, no producir nada y hablar durante horas.

▪ Ley de G. David: Lo importante no es ganar… hasta que se pierde.

▪ Ley de Spencer sobre la Ley: Cualquier abogado puede presentar un alegato si se le proporcionan hechos suficientes; un buen abogado puede presentar un alegato sin medios suficientes; un abogado perfecto puede actuar en la más perfecta ignorancia.

▪ Ley del debate: Nunca discuta con un tonto, puede que nadie note la diferencia.

▪ Reglas de Spark para abogados:
– Primero: esfuércese por tener siempre un aspecto impecable.

– Segundo: hable con autoridad pero sólo de hechos evidentes y comprobados.

– Tercero: escuche como los demás discuten el problema. Ataque entonces un asunto trivial y apabulle a los otros.

– Cuarto: si un subordinado le hace una pregunta inoportuna, mírelo como si se hubiera vuelto loco. Cuando dirija la vista al suelo, hágale a él la misma pregunta con otras palabras.

– Quinto: cuando salga del despacho, camine con rapidez. Esto reduce al máximo las preguntas de subordinados y superiores.

– Sexto: Mantenga siempre cerrada la puerta de su despacho. Esto hará que sus visitantes se pongan a la defensiva o piense que usted está en una reunión importante.

▪ Ley de J. J.: Es muy poco probable que el interés de su abogado sea real.

▪ Ley de Mcdonell: Nunca permita que su abogado se entere de cuánto dinero tiene.

Titanic: un ejemplo de management

Ayer domingo volvieron a echar en televisión la película Titanic (1997), de James Cameron y Leonardo Di Caprio y Kate Winslet, como actores protagonistas; una cinta de tres horas que recibió 14 nominaciones a los Premios de la Academia y que finalmente se alzó con 11 estatuillas.

Siempre me ha parecido fascinante la historia del Titanic, tanto desde un punto de vista histórico como desde un punto de vista empresarial y humano en el que se tratan muchos temas interesantes como el peligro de la infalibilidad, el desprecio a la competencia, la soberbia o la falta de prudencia, entre otros. El nombre de Titanic se lo dieron en homenaje a los titanes de la mitología griega, una raza de poderosos dioses que gobernaron durante la legendaria edad dorada, queriendo reflejar de este modo la grandeza del transatlántico.

En su día ya hablé de la película en este blog pero vuelvo a dejar el análisis de este metraje como ejemplo de management.

*************

Estrenada en el año 1997, Titanic es una película con dos historias paralelas. Por un lado, la propia biografía del transatlántico, y por otro, la historia de amor entre una joven de la alta sociedad inglesa –Rose Dewitt Bukater (Kate Winslet)– comprometida con un adinerado hombre de negocios norteamericano –Cal Hockley (Billy Zane)– y su amante, un joven pintor bohemio –Jack Dawson (Leonardo DiCaprio)– que gana su pasaje a la embarcación en una mano afortunada de póker. La búsqueda de un valioso diamante en las aguas del océano por una expedición del Titanic nos sumerge en esta cinta. Una anciana superviviente del naufragio relata en flasback la historia del buque y su romance con el joven Dawson.

En 1907, el astillero Harland & Wolff es encargado de la construcción del Titanic. 42.000 toneladas de peso, 260 metros de eslora, 30 metros de alto, y un coste de 1,5 millones de libras esterlinas eran sólo algunos de sus espectaculares datos. Las compañías aseguradoras, convencidas de la insumergibilidad del buque, redujeron considerablemente sus primas.

El 31 de mayo de 1911, el Titanic era botado por primera vez, y casi un año después, a las doce del mediodía del miércoles 10 de abril de 1912, partía del puerto de Southampton (Inglaterra), en su viaje inaugural. Su primera parada: Cherbourg (Francia), donde llegaría a las 17:30; horas más tarde, sobre las 20:30, es elevada el ancla rumbo a Queenstown (Irlanda); poco antes del mediodía del día 11, el Titanic arriba a su destino en la que sería su última parada antes del hundimiento. En torno a las 13:30 zarpaba rumbo a tierras americanas.

El presupuesto de esta película también fue considerable: 200 millones de dólares y un impresionante despliegue de producción, en el que Cameron contó con la ayuda de su hermano –ingeniero aeroespacial de la Nasa– para el diseño del submarino.

Destacamos algunas enseñanzas para el mundo de la empresa:

1. El complejo de superioridad –creerse por encima del bien y del mal– es un rasgo que se da con demasiada frecuencia entre quienes ocupan puestos de gobierno. Los hechos, sin embargo, suelen poner en su sitio a aquellos que se encuentran dominados por la soberbia ya que, antes o después, suelen estrellarse:

– Así que éste es el barco que dicen que es insumergible, señala la madre de Rose.
– Y es insumergible –apunta el impertinente Cal Hockley–, ni Dios podría hundirle.

Minutos más tarde, Bruce Ismay –inspirador del Titanic– y el señor Andrews –el ingeniero naval– son quienes ensalzan las grandezas del buque:

– Es el objetivo móvil más grande construido por la mano del hombre en toda la historia y nuestro ingeniero naval el señor Andrews lo diseñó desde la roda al timón.
– Es cierto que lo he construido yo, pero la idea fue del señor Ismay. Sugirió un buque de vapor de una envergadura tan grande y con un equipamento tan lujoso que su supremacía jamás sería puesta en duda, y en él estamos. Ahora es una “sólida” realidad.
– (...) Por cierto ¿A quién se le ocurrió el nombre de Titanic? ¿Fue a usted Bruce?
– La verdad es que sí. Quería que vieran la idea de su tamaño. Un gran tamaño significa estabilidad, lujo y sobre todo, fuerza.

Desgraciadamente, en la madrugada del 15 de abril de 1912, a eso de las 2:20, dos horas y cuarenta minutos después de la colisión, el “buque de los sueños” como se le vino a llamar al Titanic, se hundía a 3.800 metros de profundidad en las gélidas aguas del Atlántico Norte. De las 2.229 personas que iban a bordo entre pasaje y tripulación, tan sólo sobrevivieron 705.

2. No hay que confundir experiencia con infalibilidad. “La vida –solía decir Charles Chaplin– da tiempo nada más que para ser amateur”. Estimular la prudencia es una de las asignaturas pendientes de un buen número de gobernantes. Los años, son un componente de innegable ayuda para no fallar, pero en un entorno dominado por el cambio, reproducir comportamientos como un autómata no es lo más aconsejable. Ya lo decía Jean Paul Getty: In times of rapid change experience could be your worst enemy (En tiempos de rápido cambio la experiencia podría ser tu peor enemigo).

El Capitán Smith, con más de tres décadas de travesías a sus espaldas, cometió el error de no prestar atención a las numerosas advertencias que informaban de grandes masas de hielo en el océano:

– Disculpe señor, han avistado icebergs, el aviso proviene del norte, le comenta un marinero.
– No se preocupe. Es normal en esta época del año. Además, doblaremos la velocidad; he ordenado encender las calderas que faltan.

Brock Lowett (Bill Paxton), el director de la expendición, en su conversación con la anciana Rose (Gloria Stuart) precisa bien lo que se quiere explicar:

– 36 años de experiencia jugaban en su contra. Supuso que avistarían cualquier obstáculo que pudiera hundirles y tendrían tiempo para mirar. Pero el buque es muy grande y el timón es muy pequeño. No sirve para mirar rápido. Nada de lo que él conoce le sirve.

3. Es normal que cuando uno se lanza a una aventura empresarial piense que le va a ir bien, entre otras cosas, porque si no fuese así, no la llevaría a cabo. Pero el optimismo debería ser moderado. Siempre hay que contemplar la otra posibilidad ¿Qué haré si me va mal? Hay que prever alternativas –¡para casi todo!– por si las cosas no transcurren como uno esperaba:

– Señor Andrews, he hecho un cálculo mental y con el número de botes salvavidas multiplicados por la capacidad que mencionó, lo siento, pero no son suficientes para los que vamos a bordo, advierte la señorita Bukater.
– Sólo hay capacidad para la mitad, contesta éste. En realidad diseñé un nuevo tipo de pescantes donde cabía otra hilera de botes al lado de los que están, pero algunos pensaron que la cubierta parecería demasiada abarrotada así que se denegó la proposición.
– Con los que hay ya es un desperdicio de espacio para un barco insumergible, afirma el engreído Cal.
– Duerma tranquila señorita Rose. He diseñado un buque fuerte y muy marinero, es el único salvavidas que necesita.

4. Los puestos de Alta Dirección se justifican, entre otras cosas, por dar la cara ante las dificultades más graves. Algunos mandos, sin embargo, en cuanto se presentan los primeros inconvenientes, son expertos en escabullir el bulto. Éste es el caso de Cal, quien no tiene ningún reparo en hacerse pasar por padre de una niña con tal de poder embarcarse en uno de los botes reservados a las mujeres y los niños.

5. La competencia nunca está quieta. Menospreciarla bajo el pretexto de que se ocupa una posición de dominio –por grande que sea– es una insensatez. Jack Dawson, un tipo aparentemente con poco futuro y objeto de continuas mofas por los amos del universo de primera clase –como los llama la señorita Dewitt Bukater–, es quien finalmente acaba seduciendo y conquistando a la joven Rose (minutos 50–65).

6. El dinero –del que presumen algunas personas– es maravilloso pero no es garantía de felicidad para nadie. Rose, profundamente insatisfecha con su situación, navega en medio de toda esa sociedad desprovista de valores y vacía de contenidos –a la que no duda en llamar “cueva de serpiente”s– cuyo único objetivo es amasar y amasar:

– Veía toda mi vida como si la hubiera vivido. Un desfile incesante de fiestas y cotillones, yates y partidas de polo. Siempre rodeada de la misma gente y sus banales conversaciones. Sentía como si estuviese al borde de un gran precipicio sin nadie que me ayudara a no caer, sin nadie a quien yo le importara o se fijara en mí...
7. Como hemos repetido tantas veces en este blog, la avaricia rompe el saco. Saber ceder a ciertas propuestas irresistibles y no dejarse llevar por una ambición sin límites también es importante en el ámbito de la empresa:

– Así que no ha encendido todas las calderas, pregunta el señor Ismay.
– No, no hay necesidad. Llevamos una velocidad excelente, contesta el capitán.
– La prensa conoce el tamaño del Titanic, ahora quiero que se maravillen con su velocidad. Tenemos que ofrecer alguna noticia. Este viaje inagural del Titanic debe aparecer en titulares.
– Preferiría no forzar las máquinas hasta que estén rodadas, insiste el capitán.
– Sólo soy un pasajero. Dejo en sus manos decidir qué es lo mejor. Pero sería un glorioso final para su última travesía si llegásemos a Nueva York con un día antes. Sorprenderíamos a la competencia y saldríamos en los periódicos. Se jubilaría con un gran éxito.

8. La capacidad de soportar altas dosis de presión es lo que a menudo justifica que se cobren sueldos más elevados. No todo el mundo está preparado para ello, hay que estar hecho de una pasta especial. En la cinta, cuando el caos se apodera de los pasajeros, uno de los marineros es el encargado de controlar el acceso al reducido número de botes. La situación le supera y tiene que hacer uso de su arma en un par de ocasiones matando a dos pasajeros ante sus intentos por embarcar. Poco después, es él quien se suicida (minutos 135–142).

* Para los que quieran saber más sobre el Titanic merece la pena ver el documental Los secretos del Titanic.

¿Quién es el culpable: vendedor o comprador?

Hace algún tiempo escribí en este blog un post titulado: Mercaderes de humo. Mitos y realidades de la consultoría, en relación al libro del mismo título, escrito con pseudónimo –George A. Ballantree– que habla del backstage del negocio y de la cara menos auténtica de la consultoría.

Nuestro amigo Agustín López (@agustilopez) escribía ayer en su blog “Somos humanos, no recursos”, un interesante post titulado: “Una crisis no es oportunidad, ni siquiera en chino”. Agustín decía: “Me molesta que se le venda humo al personal. Si nos ceñimos a un entorno económico, al mercado, en una situación de crisis no florecen las oportunidades, sino que escasean. Vender la idea de que la crisis no es más que una excusa y que el que no ve las oportunidades es porque es ciego resulta cuando menos incierto, además de oportunista y manipulador”. El comentario lo acompaña un vídeo divertido que decía: “Llega un momento de tu vida que dices cualquier estupidez y parece inteligente”.

En muchas ocasiones, Alfonso Alcántara (o Yoriento / @yoriento en el mundo 2.0.) habla de Consultolabia y de Psicolabia. Algunos de sus posts interesantes (no dejéis de leerlos) son: La autoayuda no ayuda o Psicología o psicología, ¿qué estás aplicando?

Comparto plenamente con Agustín y con Alfonso que existe mucho vendedor de humo, pero me pregunto: ¿El problema es de quien vende humo o del que lo compra?

En el mundo de la consultoría, de la asesoría y del crecimiento personal y la autoayuda el humo se manifiesta en mensajes como: “Adelgace sin esfuerzo”; “Aprenda inglés en diez días”; “Sea un líder de éxito con nuestro seminario”; “Querer es poder”… Pero, ¿por qué nos dejamos seducir por estos eslóganes?

Muy sencillo, porque nos interesa. La mejor manera de ganarte a una persona es vendiendo futuro, es decir, apelando a la esperanza. Los políticos lo saben bien y los expertos en marketing también. Consiste en vender un futuro impecable, el que sabes que le gustaría tener. Como en cierto modo “todos vemos lo que queremos ver”, es decir, vemos más con el corazón que con la cabeza, lo compramos sin pensarlo.

Luis Rojas Marcos en su excelente libro Superar la adversidad escribe: “El elemento terapéutico de cualquier tipo de espiritualidad es la esperanza porque la confianza de que ocurrirá lo que deseamos nos protege del fatalismo y la indefensión”. Los expertos en esoterismo lo saben muy bien. Ante un cliente la clave número uno es vender un futuro ilusionante y mágico en el que sus problemas mejorarán: encontrará trabajo o pareja, o sus problemas económicos serán menores. Nada de mensajes y noticias negativas.

En el mundo de las inversiones el humo es muy espeso. Vendedores profesionales a sueldo de bancos y empresas financieras, prometen rentabilidades atractivas injustificadas –Forum Filatélico, Afinsa, Gescartera, Madoff…– que con el tiempo se acaban quedando en agua de borrajas. Nosotros, sin embargo, nos dejamos seducir por esas deslumbrantes rentabilidades –que además se alcanzarán en el corto plazo–, se nos hacen los ojos chiribitas y entramos de cabeza a comprar el producto financiero en cuestión, aunque muchas veces no sabemos ni de que se trata exactamente.

Es cierto por una parte que, como profesionales, debemos ser honestos con nuestro trabajo y con nosotros mismos y no vender lo que no es posible dar (el engaño no está justificado) siendo transparentes y actuando con lealtad, pero por otra parte, ante todo a lo que hay apelar es a la libertad individual de cada persona para ser responsable de sus decisiones y actos en lugar de eludir responsabilidades y echar el muerto a otro.

Para mí el mejor ejemplo de que el problema no está tanto en el que vende humo como en el que lo compra está en el viejo timo de la estampita, magistralmente escenificado en la película Los tramposos (1959), dirigida por Pedro Lazaga y con Toni Leblanc y Ozores como protagonistas, en la que un par de amigos se ganan la vida timando a otros.

De siempre se ha dicho que “nadie da duros a cuatro pesetas”. A pesar de todo siempre hay gente –mucha– que entra al trapo. ¿Por qué? Porque nos interesa, porque cuando el dinero fácil hace acto de presencia, la avaricia siempre pulula a su alrededor para sacar tajada de manera fácil.

El timo de la estampita sigue funcionando en pleno siglo XXI (ver noticia reciente: El timo de la estampita sigue funcionando, 09/08/10), tanto en su versión original como en otras más sofisticadas, sobre todo, a través de internet.

Me despido con una secuencia de la película Los tramposos. Es magistral, un ejemplo de manual de cómo nos venden humo, sí, pero cómo nos interesa comprarlo. El cazador cazado.

Hans Rosling y el ascenso de Asia

Un buen amigo me hace llegar esta presentación de Hans Rosling (creador de Gapminder y con twitter @hansrosling) en TED India sobre el ascenso de Asia y que no tiene desperdicio. Cuando Hans Roling era estudiante de intercambio en India descubrió que Asia tenía todas las capacidades para reclamar su lugar como fuerza económica dominante mundial. Roling graficó el crecimiento económico desde 1858 y predijo la fecha exacta en que India y China rebasarán a los Estados Unidos.

Pero lo mejor no es el “qué” de la presentación sino el “cómo”. Ya en su día dedicamos un post con el título The presentation secrets of Steve Jobs, sobre cuáles son algunas claves para emocionar y seducir a la audiencia y así conseguir un impacto mayor. Aristóteles decía que “la habilidad para expresar una idea es tan importante como la idea misma”. Aquí va el vídeo (15 minutos) en inglés que se puede ver con subtítulos en español y otros idiomas: