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miércoles, 23 de marzo de 2011

Valentino: esencia de la alta costura

El lunes hablábamos de Agatha: 30 años en la moda y el martes de Tous: la fusión de la joyería y la moda. Dado que estamos en este sector, hoy me gustaría hablar de Valentino, la empresa y el diseñador de alta costura quien decía en una ocasión: Todo el mundo me pregunta por el futuro de la alta costura, y yo siempre contesto que jamás desaparecerá porque es demasiado importante. Eso sí, ya no es como antes. Recuerdo que había clientes que encargaban 30 modelos de una vez. Ahora, si alguien encarga cinco, es realmente un multimillonario. Es diferente, pero la alta costura es un espectáculo tan hermoso que no se acabará nunca".

Hace también algún tiempo estuve con Michele Norsa, CEO de la compañía por entonces y mano derecha de Valentino en la gestión. Fue fichado cuando la compañía atravesaba un mal momento, porque las firmas de alta costura siempre se han centrado en la creación dejando de lado la gestión. También por este motivo nació hace algunos años el ISEM Fashion Business School, cuya Presidenta es Covadonga O´Shea con quien también pude charlar a raíz de su libro Así es Amancio Ortega: el hombre que creó Zara y del que ya dimos cuenta aquí

Os dejo la entrevista con Michele Norsa, CEO de Valentino que poco tiempo después ficharía por Salvatore Ferragamo, otra firma italiana de referencia. Aquella entrevista fue titulada: "Michele Norsa: la cara empresarial de Valentino".

FRANCISCO ALCAIDE: Valentino es una empresa que en 2002 estaba en números rojos y hoy día da beneficios a pesar de la delicada situación por la que atravesaba en aquel momento y el entorno poco propicio para las marcas de lujo. ¿Cuáles son los pilares de esa gestión de éxito?
MICHELE NORSA: Cuando empezamos a preparar el plan estratégico de Valentino conocíamos muy bien la empresa y el momento por el que atravesaba el mercado. Salíamos de una situación complicada después de los atentados contra las torres gemelas del World Trade Center y, por otro lado, el mercado del lujo comenzaba a ralentizarse después de una década de fuerte crecimiento. Por tanto, lo primero que hicimos fue diseñar un plan estratégico que respetara las leyes del mercado con un perfil de riesgo conservador. La competencia, sin embargo, inició planes de expansión muy ambiciosos con la apertura de muchas tiendas, muy grandes y en muchos sitios que han sido incapaces de rentabilizar. Todavía hoy día hay marcas como Yves Saint Laurent que continúan en pérdidas.

El segundo aspecto es que más importante que la planificación es la ejecución. La mayoría de las empresas han tenido planes estratégicos buenos, incluso Valentino antes de comprarlo nosotros, pero la clave está en contar con las personas idóneas para ejecutar lo planificado. Para ello es necesario que haya una tensión permanente muy fuerte. Cuando llegué a la empresa la gente entraba a las diez de la mañana y yo comencé a convocar reuniones a las siete de la mañana. Algunos ejecutivos se marcharon porque no podían seguir el ritmo.

También fue importante la reducción de costes, aunque siempre de manera inteligente, porque en la alta costura hay elementos de imagen y comunicación que no se pueden descuidar. Se intentó buscar una estructura organizativa mucho más eficiente pero sin dañar la imagen de marca.

F. A.: Muchos directivos nos confiesan que las organizaciones a las que más admiran se caracterizan por su cultura, ese grupo de valores, principios y creencias que están implícitos en la organización pero que son un potente regulador de la conducta de las personas. ¿Cuáles son los valores que hay detrás es la cultura empresarial de Valentino Fashion Group?
M. N.: Una fuerte orientación a resultados a todos los niveles, algo que no ha sido habitual el sector de la moda y que está cambiando la forma de trabajar. La mayoría de la gente no estaba acostumbrada a trabajar con un presupuesto. Un desfile podía costar entre 500.000-700.000 euros, pero aumentaba un 20% a última hora porque se pedían cuatro modelos más, otras luces o un perro. Ahora yo no tengo ni que hablar, la estructura sabe que debe funcionar dentro del presupuesto asignado y que de ahí no se puede salir. Algo parecido sucedía con los regalos. Cuando entré había pérdidas de 350.000 dólares en vestidos que habían desaparecido. Se regalaban a las actrices, no los devolvían, etc. Ahora la cosa es diferente. El otro día me llamaron porque Valentino quería regalar un vestido a una princesa futura reina; y se hizo, pero siempre con control y sentido. Otro aspecto que destacaría de nuestra cultura es una actitud muy emprendedora por parte de todo el mundo. Lo que nos falta, sin embargo, es trabajar más en equipo. Esa fuerte orientación a resultados se ha traducido en una competitividad grande.

F. A.: Decía en cierta ocasión que “Valentino es un 50% creatividad y un 50% gestión empresarial”. No siempre es fácil conciliar ambas variables. Si tuviese que elegir, ¿Optaría por un buen producto o por una buena gestión?

M. N.: Cuando compramos la compañía la creatividad de Valentino era muy buena, pero dependía excesivamente de él y la empresa no funcionaba. Hoy día la organización funciona y alrededor de Valentino hay 45 personas que trabajan en el fin creativo. Esto tiene dos consecuencias. Primero, Valentino trabaja más liberado y puede crear más y con mejor calidad. Segundo, el consumidor final compra productos en que la imagen es Valentino pero intervienen numerosas personas en su proceso de creación.

F. A.: Decía Vd.: “Éste es un negocio muy complejo y nos cuesta mucho trabajo encontrar a personas capacitadas para manejarlo. Tenemos un grave problema de falta de directivos. El sector exige muchos conocimientos específicos y una gran flexibilidad”. ¿A qué se debe ese déficit y cuáles son las competencias y habilidades demandadas?
M. N.: En el mundo de la moda en los últimos veinte años se ha producido un cambio sustancial. Hemos pasado de un modelo de negocio en el que el creador hacía todo (dibujo, diseño de tienda...) a un modelo de empresa más complejo con diversificación de funciones. En la moda de lujo, el retail, las tiendas directas, representan más del 50% de las ventas como canal directo y, sin embargo, hay poca experiencia en gestión de alto nivel, porque las empresas que tienen experiencia en retail están en otro nivel más bajo, mientras que en el sector de lujo la historia es más reciente y faltan personas que tenga ese expertise. Además, la globalización también es una realidad en este sector. Antes, la moda de lujo estaba dirigida a Estados Unidos, las grandes Economías Europeas y Japón. Hemos pasado de vender en 15-20 mercados a vender en 70-80; y los nuevos mercados constituyen una problemática totalmente diferente. Trabajar con rusos, árabes o asiáticos es diferente a trabajar con culturas a las que estamos más acostumbrados, y hay pocas personas que conozcan estos mercados, que dominen varios idiomas y tengan una gran flexibilidad.

F. A.: Según J. P. Kotter, profesor de Harvard, “sólo un 20% de los actuales directivos que gestionan las empresas tienen talento de líderes”; y otra investigación afirma que “si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, sólo volverían a contratar al 62% de sus directivos”. Después de una dilatada carrera profesional en puestos de alta dirección y un sector tan complicado. ¿Cuáles son las cualidades más importantes que debe reunir un directivo-líder?
M. N.: Esto es interesante. En nuestro grupo tenemos personas con una gran competencia técnica pero les faltan capacidades de liderazgo. Creo que esto está relacionado con los estilos de vida de cada persona. Hay mucha gente que considera el trabajo algo interesante, tienen una profesionalidad excelente, pero no quieren que les consuma una parte demasiado importante de su vida. Sin embargo, en puestos directivos se exige un compromiso mucho más fuerte. Yo el sábado o el domingo llamo a la gente a cualquier hora. Esto tiene una doble lectura: es una forma de presión pero también una forma de atención. El liderazgo en la empresa y, sobre todo, en situaciones de tensión, estrés, gran crecimiento y pérdidas, es fundamental para generar energía en el equipo porque sino ante las dificultades se achica

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad?
M. N.: La soledad. Por un lado, el CEO de una empresa tiene una relación limitada con el accionista; y por otro, si quiere tener una empresa en una situación de tensión es difícil tener un intercambio abierto con los colaboradores, con lo que al final hay que tomar las decisiones y enfrentarse con los problemas sólo, y eso añade mayor presión psicológica.

F. A.: Antes nos ha dicho que la ejecución de un plan estratégico es más importante que el propio plan; de hecho, algunos estudios revelan que sólo el 10% de las estrategias se implantan con éxito. ¿Cuáles son las pautas para que la ejecución de un plan estratégico sea eficaz?
M. N.: Cuando uno diseña un plan estratégico necesita los recursos y la autonomía para poder llevarlo a cabo además de una gran rapidez en la toma de decisiones. Cualquier plan que se ejecute mal o que se ejecute bien pero con lentitud, fracasa. La ejecución de los tiempos es muy importante. Por otro lado, el poder significa tener autonomía para manejar una organización. Los límites en la empresa deben existir pero siempre respetando la autonomía del directivo. Por ejemplo, la inversión que puedo realizar es un límite claro, pero si yo hago esa inversión toda en un mes o en diferentes periodos del año es una decisión que debo poder ejecutar yo con independencia. Tomar decisiones ágiles sin que haya un proceso protocolario muy largo ayuda muchísimo a los resultados de la empresa. Un proceso de decisión que se dilate mucho es un síntoma de falta de poder del directivo y constituye una debilidad significativa.

F. A.: Peter F. Drucker decía que “el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. ¿Cuál es su opinión?
M. N.: Estoy totalmente de acuerdo. Una de las claves de Valentino es la comunicación. La comunicación es un arma de doble filo porque muchas veces se incurre en errores, malentendidos, etc, pero con un consumidor muy cualificado es importante que la evolución de la marca llegue al mercado. Hay marcas que evolucionan y otras que involucionan; hay marcas que envejecen y otras que rejuvenecen, y esto se comunica con la publicidad y, sobre todo, con los productos. En cuanto a la comunicación interna creo que tenemos que mejorar. Nos hemos concentrado más en la comunicación externa y nos hemos olvidado un poco de la comunicación interna. En las grandes empresas la comunicación interna es bastante limitada.

F. A.: Michael Porter afirmaba: “el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compañías terminan por parecerse cada vez más y, entonces, el cliente elige con base al precio. El éxito no pasar por ser el mejor sino ser diferente”. ¿Las empresas que no innoven y se limiten a copiar no sobrevivirán a largo plazo?
M. N.: En el caso de las marcas de lujo es uno de los aspectos más diferenciales entre unas firmas y otras. A nivel de producto hay una innovación permanente. Creo que existe posibilidad de copiar, y me parece inteligente, en las estrategias de tipo comercial y de mercado; porque hay que intentar ser único pero nunca tomar decisiones estratégicas contra corriente. Si todos las grandes firmas tienen una tienda en la calle Ortega y Gasset no tiene sentido abrirla en la calle Velázquez. Lo que sí es importante es tener un benchmark con el que compararte que, por ejemplo, para Valentino es Chanel, una marca con precios parecidos y penetración de mercado similar. Esto me ayuda a hacer cosas parecidas o diferentes pero siempre con una referencia. Hay empresas pequeñas que intentar innovar totalmente y fracasan, porque hay estrategias que hay que respetar y de las que uno no se puede salir; además, la globalización del mundo obliga a hacer cosas con un cierto orden; el consumidor de lujo suele ir a ciertas áreas del mundo por razones de imagen, de seguridad, de environment, y no se le puede intentar desplazar a otras zonas.

F. A.: ¿Qué es lo que valora a la hora de seleccionar a sus empleados?
M. N.: En este momento lo que más valoro es la apertura mental; personas abiertas a los mercados, a los sistemas y al mundo que intenten tener el máximo conocimiento de los competidores, del negocio, de todo en general; y dos, el compromiso con el proyecto como si fuese una parte de su vida personal. Muchas veces falta amor y pasión en lo que uno hace y que lleva consigo sacrificio personal. Si uno trabaja mucho pero sin gusto, la actividad laboral se convierte en una carga y el resultado se resiente.

F. A.: Para acabar Michele. Díganos una frase o una cita que refleje su filosofía de vida.
M. N.: Una de Winston Churchill: “Me doy cuenta de que si me levanto muy temprano por la mañana, trabajo todo el día y me acuesto tarde, la suerte viene conmigo”.

* Para ver el reportaje entero en: Michele Norsa: la cara empresarial de Valentino.

6 comentarios:

Lorenzo dijo...

Mucha pedagogía don Francisco, sus entrevistas, se viven mejor los conceptos de los grandes gurús .Kotter,sobre talento humano,Drucker, comunicación vital del gerente de hoy.Y la ventaja competitiva de Porter.Tres en un post.Gracias por el conocimento exquisito.

FAH dijo...

@lorenzo. muchas gracias por pasar, por participar y por tus palabras. me alegro q te haya gustado y sirva para reflexionar. abrazo.

Ramón Balterra dijo...

Con tu permiso, estoy utilizando estas entrevistas en mi docencia del "Master de Empresa y Moda" del I Art...
Impagable trabajo, Francisco. Me abriste los ojos con el fútbol (FdF) y ahora esto...
GRACIAS.

FAH dijo...

@romón balterra. gracias por tus palabras y por pasar por aquí. me alegro q sean útiles las entrevistas para el Máster. abrazo.

wuwoizar dijo...

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