En mi libro
Who´s Who en el Management español (Interban, 2006) dediqué un apartado, dentro de cada uno de los autores incluidos en el libro, a Aforismos y Reflexiones; una recopilación que hice de aportaciones que me habían parecido interesantes.
Iré dejando en estos días aquellas referidas a cada uno de ellos. Hoy, el primero es
José Aguilar López, Socio Director de
MindValue y miembro del
Top Ten Management Spain. Aquí van:
Sobre el Liderazgo y el Management…
– El líder no es una persona extraña o una especie de gurú. Es una persona muy normal. Lo que le caracteriza es un fuerte compromiso con el proyecto que dirige. Nunca hace su trabajo de manera mecánica y es capaz de transmitir a los demás ese compromiso, consiguiendo no sólo empleados cumplidores, sino gente comprometida con el proyecto en el que todos están embarcados.
– El líder debe ser capaz de conseguir de cada persona lo mejor de sí misma, no sólo que cumpla instrucciones. Hace falta gente que se prepare para ser líder y para dirigir personas. Debe saber escuchar a sus empleados y huir de modelos de dirección autoritarios. El jefe debe tener una gran capacidad para escuchar. He visto empresas que han cambiado mucho gracias a las aportaciones de sus trabajadores.
– El gran reto para los próximos años es el desarrollo de capacidades directivas. El problema reside en el paso de la teoría a la práctica. Para mejorar el modo de dirigir personas no basta con aprender unos conceptos ni con adoptar una metodología. Es preciso, además, modificar hábitos y modos de dirección muy arraigados. Este aprendizaje es eminentemente práctico. Los que realicen con provecho este entrenamiento gozarán de ventaja en su carrera directiva, ya sea para acceder a cargos de alta responsabilidad, o para mantenerse en ellos.
– El equilibrio armónico entre las necesidades “personales” y las “organizativas” no es sencillo, porque la realidad es fundamentalmente dinámica. Es asequible desde el punto de vista estratégico e incluso táctico, cuando el ambiente es, por así decirlo, de despacho y sin presiones. Cuando las actividades se multiplican y la tensión se incrementa, resulta muy fácil perder el sentido de la armonía.
– Los hechos demuestran que la valoración de los directivos se rige de ordinario por criterios “cuantitativos” más que “cualitativos”. La presión de resultados a corto plazo impone esta lógica del “cuánto” frente al “cómo”. Bajo algún punto de vista, comparto esta práctica. A fin de cuentas, los directivos son contratados para alcanzar unos objetivos, cuantificables económicamente. Lo que ocurre es que este planteamiento corre el riesgo de caer en el simplismo. En mi opinión, lo “cualitativo” no se opone a lo “cuantitativo”. Un buen directivo, en términos cualitativos, es el que obtiene buenos resultados, y además lo hace de una manera sostenible. Es decir, quien conquista sus objetivos actuales sin comprometer los futuros. O, mejor dicho, quien gana ahora para ganar más después. Las políticas de tierra quemada, por más que engorden la presente cuenta de explotación, no son propias de buenos directivos.
Sobre el Coaching…
– Todos los directivos que conozco, incluso aquellos que parecen más autosuficientes, en algún momento experimentan la necesidad de tener a alguien con quien poder hablar sinceramente. A veces ese sentimiento está reprimido simplemente por prejuicios, como el de que pedir consejo es manifestación de ignorancia o rectificar lo es de debilidad.
– El coaching es uno de los procedimientos más eficaces para cambiar “a” las personas como alternativa a la solución simple que consiste en cambiar “de” personas. El coaching se presenta así como una práctica económica, pues permite tener a la organización al día sin abordar continuamente procesos de despido y contratación. El coaching resulta muy ecológico, porque es una apuesta por el reciclaje y la reutilización de nuestro recurso más valioso, las personas, frente a políticas más agresivas como el “humano ambiente” que optan por la sustitución indiscriminada de las personas y siembran de “residuos humanos” el entorno de algunas empresas.
– La virtualidad del coaching consiste en cambiar a las personas modificando sus perspectivas y rompiendo límites que, con frecuencia, nos autoimponemos. Su eficacia reside, por tanto, en el convencimiento de que podemos transformar algunos aspectos de nuestra visión de la realidad, algunas de nuestras pautas de conducta, algunas de nuestras actitudes. El coaching no está indicado para personas con problemas, sino para profesionales que desean introducir novedades en su manera de trabajar, independientemente de su actual nivel de desempeño o responsabilidad. En consecuencia, el coaching debe ser siempre un proceso libremente querido por quien se somete a él.
Sobre la Gestión del Cambio…
– El cambio es necesario, pero no es un absoluto. Parte siempre de algo dado, y tiene como objetivo un fin (que, evidentemente, no puede ser considerado como definitivo). Cambiar no es reinventar la propia historia, o plantear la evolución como si no tuviéramos pasado. Es fundamental tener en cuenta la cultura de la organización que afronta un proceso de transformación. La historia pesa, para bien y para mal. Es preciso entender el cambio como un proceso evolutivo, como la transformación de una realidad dada, como el aprovechamiento de sus potencialidades más valiosas.
– El agente del cambio confía en los procedimientos e instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre todo, en las personas. El primer objetivo de sus propósitos de mejora son los miembros de la organización. Todos somos testigos de cómo muchos proyectos bien intencionados no han pasado del papel a la realidad, a causa del escepticismo que producen entre quienes deben aplicarlos.
– El cambio bien entendido empieza por uno mismo. La transformación que deseamos promover en las personas y, a través de ellas, en la organización, exige modificaciones previas en quien pone en marcha el proceso. No se puede pretender cambiar si uno mismo no cambia. Es muy propio de la naturaleza humana el desarrollo de una particular agudeza para detectar los fallos ajenos, y una mayor indulgencia en los propios.
– Las empresas más innovadoras con las que he tenido la fortuna de trabajar son un excelente ejemplo de cómo la valoración efectiva de las personas no responde sólo a un prejuicio ideológico difícilmente compatible con el ánimo de lucro propio de toda entidad mercantil. Por el contrario, los resultados (¡también económicos!) avalan el hecho de que las principales ventajas competitivas residen en las personas y en el modo de dirigirlas. Por eso, estas empresas han acogido con este mismo principio: antes de cambiar “de” personas, vamos a agotar los procedimientos para cambiar “a” las personas. El ser humano que hay detrás de cada empleado (denominación puramente funcional) es el recurso más flexible y con más capacidad de transformación con el que contamos las organizaciones.
– El principal peligro para muchas empresas es su éxito, en la medida en que se piensa que lo que se debía hacer está ya bien hecho. Hay que aprender a cambiar cuando nos va bien, no sólo cuando las cosas empiezan a ir mal.
Sobre la Reputación Corporativa…
– Reputación corporativa es el crédito de confianza del que una organización dispone en el mercado en el que opera. En un contexto altamente competitivo, el éxito de una actividad comercial depende de numerosos factores: calidad de producto, servicio, comunicación y marketing, etc. Sin embargo, a veces olvidamos algo anterior y más básico: para que una empresa haga negocios es preciso que inspire confianza. Sin credibilidad, todas las ofertas por ventajosas que parezcan, son percibidas con escepticismo o sospecha. Las operaciones mercantiles exigen que los actores sepan a qué atenerse y puedan depositar unas expectativas razonables en el cumplimiento de los compromisos mutuos. Una empresa con reputación es la que se ha ganado la fama de cumplir lo que promete. Los clientes saben a qué atenerse y se muestran más inclinados a negociar con este tipo de organizaciones, que con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o imprevisibles.
– La reputación corporativa no es lo que una organización piensa de sí misma, sino el modo en que el mercado reconoce su fiabilidad. Con esto no quiero indicar que la reputación corporativa sea un producto de diseño o el resultado de una campaña de imagen. Si la impresión que se ofrece al mercado no corresponde con la realidad, la reputación no es sostenible a medio plazo. Las palabras se avalan con los hechos. Sólo quiero señalar que la reputación se construye sobre unas pautas reales de conducta, y sobre la adecuada comunicación de los valores que orientan la actividad de la organización. Lograr una máxima reputación corporativa sin que ésta sea conocida por todos los stakeholders es una mera entelequia. Forma parte esencial de la reputación el que el juicio de muchas personas sea unánime al respecto.
Lograr una máxima reputación corporativa sin que ésta sea conocida por todos los stakeholders es una mera entelequia. Forma parte esencial de la reputación el que el juicio de muchas personas
Sobre la Gestión del Error…
– Las organizaciones, al igual que las personas, se desarrollan mediante un continuo proceso de fallos y aciertos. Gestionar el error supone dar espacio suficiente a colaboradores y subordinados para que encuentren deseos de aportar nuevos proyectos e iniciativas, o sencillamente modos diversos de llevar a cabo lo que hasta ese momento se venía desarrollando de manera rutinaria. Los únicos que no se equivocan son quienes no innovan, quienes se limitan a repetir de manera mimética lo que vieron a hacer antes a otros o, sencillamente, se imitan a sí mismos.
Sobre la Motivación…
– Si motivar es igual a pagar, la referencia a la automotivación es vista como un bote de humo que distrae al personal y enfría las reivindicaciones salariales. A lo mejor la culpa la tienen quienes recurren a conceptos como el de salario emocional, y cosas por el estilo, y los usan como coartada para retribuir por debajo del mercado. Hecha esta salvedad, sigo defendiendo el valor de la automotivación (siempre que la compensación “tangible” sea equitativa). Con el dinero se ponen las bases del desempeño profesional, pero la liberación de nuestras cualidades más valiosas no se compra desde fuera, procede de un estímulo personal e intransferible.
Sobre el Trabajo en Equipo…
– Las individualidades no se anulan cuando se integran en un proyecto colectivo. Al contrario, la conjunción de muchas voluntades en un objetivo común extrae de ordinario lo mejor de cada uno. Las empresas de éxito suelen tener un rendimiento sobresaliente gracias a gente que pone en juego capacidades por las que no es fácil fijar una compensación económica: imaginación, entusiasmo, constancia….
Sobre el Talento…
– No todos los miembros de una empresa han de ser grandes talentos. Esto no es ni bueno ni siquiera recomendable, porque la gente más valiosa, precisamente por su genialidad, no es ajena habitualmente a cierto desequilibrio. Talento y locura no se encuentran demasiado alejados. La adecuada combinación de talento y capacidad de trabajo diario y constante es lo que efectivamente crea organizaciones diferenciales.
