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sábado, 28 de marzo de 2015

¿Por qué fracasan las empresas?

Ayer viernes, estuve en Murcia impartiendo una Jornada de Formación para Directivos y Empresarios organizada por el Foro Empresarial de la Región de Murcia y la Fundación Edyde.

A lo largo de 4 horas estuvimos abordando muchos temas de desarrollo personal (cómo establecer metas y conseguirlas) y también de gestión empresarial (cómo hacer que nuestras empresas y nuestros equipos tengan éxito). 

Entre otros aspectos hablamos de liderazgo y management, de motivación y compromiso, de comunicación o de excelencia, por citar sólo algunos de ellos. Pero hoy quiero dejar aquí sólo algunas pinceladas de uno de los aspectos que abordé en la sesión de ayer: 

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

1. AUTOCOMPLACENCIA
Las empresas se acomodan. Nada hace fracasar tanto como el éxito. Y hay que decirlo: es muy fácil acomodarse. Tal vez sabes la historia del suicida que se tira de un décimo piso y cuando va por el séptimo le preguntan:

– ¿Qué tal? 

Y contesta:

– De momento bien.

La mayoría de empresas funcionan igual, como las cosas van bien no se cuestionan nada, pero se van a estrellar. Philip Kotler, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 7ª edición) decía: «Quienes tienen una buena reputación siguen haciendo más de lo mismo, por inercia. Al final, sólo una crisis o una pérdida de cuota de mercado les hacen examinar qué ocurre de verdad». También Donald Trump afirmaba algo parecido: «Mantenga la concentración en su negocio y en todo lo que haga. No importa lo bueno que sea, no importa lo bien que crea que conoce su negocio. Tiene que permanecer alerta todo el tiempo». Esto lo decía porque en la década de los 80 las cosas le iban muy bien, pero se le empezó a ver demasiado en Europa asistiendo a desfiles de moda. Se empezó a relajar y luego el mercado inmobiliario quebró y se dio el batacazo. Posteriormente señalaba: «Ahora puedo afirmar, sin ningún género de duda, que aprendí la lección. En la actualidad trabajo tanto como el imberbe promotor, hambriento de éxito, que era en los 70».

2. INFLEXIBILIDAD
La autocomplacencia es relajarse, mientras que con la inflexibilidad se puede trabajar duro pero sobre lo mismo, sobre algo que no tiene hacerse. La rigidez, la tendencia a seguir haciendo lo mismo, cuando las circunstancias han cambiado es peligroso. Lo decía Charles Darwin y que se aplica al ámbito empresarial: «Las especies que mejor sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al medio». Un ejemplo: 2 librerías cierran al día en nuestro país [ver noticia], pero evidentemente la causa no es la crisis, sino la incapacidad para anticiparse a los cambios de mercado, o la incapacidad para reinventarse, o la pereza… Como hemos dicho muchas veces: no te ahogas porque te caigas al agua, te ahogas porque no sabes nadar.

Hoy día hay un rasgo que distingue prácticamente cualquier industria, sector o mercado: todo tiene una fecha de caducidad muy corta. Casi cualquier cosa que nace (idea, producto, servicio) está condenada a fallecer. Por eso, hay que estar muy pegado al mercado para ver por dónde van los tiros, y luego flexibilidad y agilidad para actuar con rapidez. Tom Peters decía: «Para satisfacer las demandas de constante cambio del escenario competitivo actual, debemos simplemente amar el cambio tanto como lo hemos odiado en el pasado». Y también Jack Welch decía algo parecido: «Cuando el ritmo de cambio de fuera de la empresa es superior al ritmo de cambio dentro de la empresa, el final está cerca». Las empresas líderes son proactivas, no reactivas.

3. AISLAMIENTO
El escritor John Le Carre decía: «Un despacho es un lugar peligroso desde el que observar el mundo». Existen estudios que demuestran que a medida que una persona asciende en una empresa, la opinión que él tiene de sí mismo y la que tienen los demás tienden a ser divergente. Con la altura se gana perspectiva pero suele perderse el contacto con la realidad (uno ya no está tanto en las trincheras) y además, hacer autocrítica no es fácil, y de manera consciente o inconsciente, los directivos tienden a rodearse muchas de veces de personas con las que confirmar sus creencias, lo que ellos piensan que es lo correcto. Warren Buffett, también incluido en Aprendiendo de los mejores decía:
«De una cosa puedes estar seguro: si un directivo se siente entusiasmado por una estúpida adquisición en particular, tanto el personal de la plantilla interna como sus consejeros externos inventarán cualquier argumento para justificar su postura. Sólo en los cuentos de hadas se les dice a los emperadores la verdad pura y dura. Si contratas a un consejero, lo más normal es que su trabajo termine en aconsejarte que hagas lo que tú ya estabas dispuesto a hacer».
Durante la II Guerra Mundial, Winston Churchill creó una oficina especial cuya única misión era informarle de las noticias malas. Con Adolph Hitler, era lo contrario, su secretario sólo le informaba de las buenas noticias, y eso le hizo creer que hasta bien avanzado el conflicto creer que todo marchaba estupendamente y ya no había marcha atrás.

4. INFALIBILIDAD
Creer que uno nunca se equivoca y que a uno no le pueden ir mal las cosas. Es el complejo de superioridad, el creerse por encima del bien y del mal. Y eso lleva a asumir riesgos desproporcionados. La prudencia es una de las virtudes más importantes en un puesto de dirección. Y la prudencia es una palabra que viene del latín: procul (lejos) videre (ver), esto es: ver lejos. La prudencia es anticipar escenarios futuros. Hay un caso que evoca estupendamente lo que es la infalibilidad que dio lugar a una estupenda película de cine: Titanic, que tuvo 14 nominaciones y se llevó 11 estatuillas. Aquella es una historia de soberbia y prepotencia  en toda regla; aquella historia empezó mal desde el principio, porque el nombre de Titanic se lo dieron en honor a los titanes, unos personajes de la mitología que se creían invencibles. El "buque insumergible", como se le denominó, se hundió en la madrugada del 15 de marzo de 1912. La causa del hundimiento del Titanic no fue un iceberg (eso sólo fue el desencadenante) sino la poca prudencia al doblar la velocidad del barco que hizo que cuando avistaron icebergs, al ser un buque tan grande (el más grande hasta la época), no dio tiempo a virar hacia la izquierda. Si hubiesen ido a la velocidad recomendada, no hubiese pasado nada [te dejo el análisis que hice de esa película en el post Enseñanzas del Titanic].

5. ILEGALIDAD
Muchos bancos de inversión y otras muchas instituciones llevaban una doble contabilidad o hicieron cosas al margen de la legalidad y de la ética, y al finalm antes o después, todo acabó saltando por los aires. No basta hacer buenos negocios, hay que hacer negocios buenos. No basta hacer las cosas correctamente sino que hay que hacer las cosas correctas. Nada perdura sin la ética. Engañar siempre es mal negocio. Siempre es fácil dejarse arrastrar por el dinero fácil, pero se acaba pagando. Recordamos lo que decíamos en un artículo reciente: Toda verdad ignorada prepara su venganza. Lo decía Abraham Lincoln: «Se puede engañar a alguien siempre; a todo el mundo, alguna vez; pero no a todos indefinidamente».

6. BUROCRACIA
El ex CEO de General Electric, Jack Welch afirmaba: «La habilidad de una organización para aprender y convertir rápidamente lo aprendido en acción es su máxima ventaja competitiva. La burocracia es el drácula de la empresa». A esta línea de pensamiento se apuntaba Andy Grove: «El reto del futuro va a ser la rapidez». Antes se decía que el pez grande se comía al chico, ahora que el pez rápido se come al lento. Uno de los grandes retos de cualquier compañía es eliminar la burocracia innecesaria. Hoy día, donde todo cambia mucho, las organizaciones están obligadas a configurarse con poca grasa y a ser muy flexibles y ágiles. Ya lo decía Peter Drucker: «La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es garantía de fracaso». Y también John Kotter de Harvard Business School: «No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX». Un ejemplo de burocracia en tono de humor:

¿Qué haces Bob?

Nada.

¿Y tú George?

–  Soy su ayudante.

7. CORTOPLACISMO
El vivir de demasiado pegado al día perdiendo de vista (o no teniendo) un propósito de altura a largo plazo, una visión, una causa, un sentido, un porqué, como razón de ser de la compañía. Michael Beer, profesor de Harvard, estudió la evolución de las 500 del S&P en su origen (1957) y cuarenta años después sólo quedaban 74 (1997) y 12 de ellas sólo estuvieron siempre en el índice. Las causas de su desaparición fueron las siguientes:

–  Carecer de estrategia (que es la que explicita qué hacer, cómo, cuándo y con quién).
–  No saber gestionar los riesgos (ausencia de prudencia).
–  Falta de objetivos con un propósito de altura (focalizadas a corto plazo).

En la obra Warren Buffett y los secretos del management, una biografía sobre el liderazgo de este inversor, se dice: «Una de las primeras cosas que le pide a sus directivos cuando entran a formar parte de la empresa es que dejen de preocuparse por los altibajos empresariales a corto plazo y se centren en crear una empresa sólida y viable a largo plazo. Un enfoque de dirección demasiado centrado en el corto plazo hace que los directivos no sean muy eficientes».

Jornada de Formación para Directivos y Empresarios en Murcia - Foro Empresarial de la Región de Murcia

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* El próximo miércoles 8 de abril, haremos una Conferencia-Master Class Aprendiendo de los Mejores, en IMF Business School, y junto a la mejor compañía: Nico García [medalla de plata de taekwondo en Londres 2012] y José Luis Abajo "Pirri" [medalla de bronce de esgrima en Pekín 2008]. Más información e inscripciones en el siguiente link.

* Hoy te dejo una Entrevista en Qué Aprendemos Hoy [@QAHcom], que me hicieron esta semana hablando de diferentes temas.
                                                                                                                                                                  

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